deynekina hr&ba
Метрики стоимости развития персонала
Метрики стоимости развития персонала
Развитие сотрудника и повышение его в должности всегда сопровождается дилеммой для компании: нанять готового кандидата с рынка или обучать и развивать внутреннего кандидата. Для этого можно провести анализ стоимости подготовки внутреннего и внешнего кандидатов.
Одним из самых важных показателей HR-процессов является стоимость. Но почему-то именно с расчетом стоимости у коллег возникают сложности.
Поэтому я хочу отдельно разобрать метрики стоимости развития персонала. Другие метрики мы рассмотрели в предыдущей статье.
В стоимость развития персонала мы включаем основные этапы жизненного цикла сотрудника:
Поэтому я хочу отдельно разобрать метрики стоимости развития персонала. Другие метрики мы рассмотрели в предыдущей статье.
В стоимость развития персонала мы включаем основные этапы жизненного цикла сотрудника:
-
Назначение на должность -
Обучение -
Адаптация к новой должности (вторичная адаптация) -
Оплата труда
Давайте разберем, что входит в стоимость каждого этапа.
Назначение на должность
Назначение на должность
1. Затраты на проведение центра оценки, если компетенции сотрудника оценивают с помощью этого метода: стоимость работы провайдера при внешнем центре оценки и трудозатраты сотрудников-оценщиков при внутреннем центре оценки.
2. Трудозатраты сотрудника, администрирующего центр оценки, независимо от формата.
2. Трудозатраты сотрудника, администрирующего центр оценки, независимо от формата.
Обучение
Обучение
Входит стоимость затрат на внутреннее и внешнее обучение, которое требуется для усвоения знаний и повышения квалификации в новой должности.
Вторичная адаптация
Вторичная адаптация
Существует 4 вида адаптации:
- Организационная
- Психофизиологическая
- Социально-психологическая
- Профессиональная.
Если первые три вида относятся только к новому сотруднику компании, то четвертый вид относится и к новому сотруднику, и к сотруднику, получившему повышение в должности. Какие затраты компания несет на вторичную адаптацию?
- Трудозатраты сотрудников, передающих дела сотруднику в новой должности. Это могут быть непосредственный руководитель или коллеги сотрудника. В любом случае они тратят время на обучение и передачу дел.
- Уровень результативности труда на период адаптации. Различные исследования показывают, что новый сотрудник адаптируется не меньше полугода к новой должности до того, как выходит на целевую результативность. Это считается потерей для компании. Если посчитать целевую результативность в единицах труда сложно, то можно посчитать зарплату сотрудника. Например, можно ввести субъективную оценку руководителями уровней компетентности сотрудников после повышения по месяцам и сделать сводную таблицу учета роста производительности.
Например,
- Организационная
- Психофизиологическая
- Социально-психологическая
- Профессиональная.
Если первые три вида относятся только к новому сотруднику компании, то четвертый вид относится и к новому сотруднику, и к сотруднику, получившему повышение в должности. Какие затраты компания несет на вторичную адаптацию?
- Трудозатраты сотрудников, передающих дела сотруднику в новой должности. Это могут быть непосредственный руководитель или коллеги сотрудника. В любом случае они тратят время на обучение и передачу дел.
- Уровень результативности труда на период адаптации. Различные исследования показывают, что новый сотрудник адаптируется не меньше полугода к новой должности до того, как выходит на целевую результативность. Это считается потерей для компании. Если посчитать целевую результативность в единицах труда сложно, то можно посчитать зарплату сотрудника. Например, можно ввести субъективную оценку руководителями уровней компетентности сотрудников после повышения по месяцам и сделать сводную таблицу учета роста производительности.
Например,
Оплата труда
Оплата труда
Учитывается годовой оклад сотрудника на новой должности.
Развитие сотрудника и повышение его в должности всегда сопровождается дилеммой для компании: нанять готового кандидата с рынка или обучать и развивать внутреннего кандидата. Для этого можно провести анализ стоимости подготовки внутреннего и внешнего кандидатов.
Рассмотрим, из чего состоит этот анализ:
Развитие сотрудника и повышение его в должности всегда сопровождается дилеммой для компании: нанять готового кандидата с рынка или обучать и развивать внутреннего кандидата. Для этого можно провести анализ стоимости подготовки внутреннего и внешнего кандидатов.
Рассмотрим, из чего состоит этот анализ:
Вставив значения по каждому этапу для внутреннего и внешнего кандидата, мы получим итоговую таблицу стоимости подготовки. На основе этой таблицы мы можем делать выводы.