DEYNEkINA hr&ba

Метрики по компенсациям и льготам

В случае с компенсациями и льготами цель состоит в построении эффективной, конкурентоспособной системы оплаты труда, побуждающей к повышению производительности труда.

Давайте рассмотрим элементы работы специалиста, отвечающего за компенсации и льготы, и список метрик, на которых стоит сфокусироваться.
Друзья, всем добрый день! Сегодня поговорим о теме эффективности оплаты труда и мотивации.

Начнем с того, что для оценки эффективности любого hr-процесса мы должны сформулировать его цель.

В случае с компенсациями и льготами цель состоит в построении эффективной, конкурентоспособной системы оплаты труда, побуждающей к повышению производительности труда.

Давайте рассмотрим элементы работы специалиста, отвечающего за компенсации и льготы:
  • управление зарплатой сотрудников, сравнение с рынком;
  • построение эффективной системы премирования, побуждающей к повышению производительности;
  • управление системой льгот в компании, повышающей лояльность, вовлеченность сотрудников.
Приведу список метрик для направления компенсаций и льгот. Если вы в компании единственный hr, то вам нужно сосредоточиться на 5-7 метрикам по всем hr-процессам, иначе вы не сможете им управлять.

Исходя из этого мы формируем следующие hr-метрики:

1. Медиана отношения целевого совокупного дохода всех сотрудников к рыночным значениям или зарплатным шкалам, принятым в компании.

Как это выглядит на практике:
Нужно сохранять этот показатель около 90%, так как предполагает, что есть новые сотрудники или недавно переведенные на новую должности с совокупным вознаграждением 80%-85%, а есть сотрудники с совокупным вознаграждением 110%-120%, которые являются высокопотенциальными сотрудниками в компании.

В таблице вы видите среднее значение и медиану. Какую лучше использовать? Среднее значение можно использовать, если умеете убирать отклоняющиеся значения, иначе зарплата одного сотрудника с высокой зарплатой будет перетягивать среднее в большую сторону. И наоборот, очень низкая зарплата одного сотрудника даст эффект занижения среднего. А на медиану эти отклоняющиеся значения не влияет.

Также можно провести аналитику отклонения целевого совокупного вознаграждения сотрудников от рыночных данных по уровням должностей/грейдам. Это позволит особенности вознаграждения сотрудников не в общей массе, а по категориям и выделить какие-то тенденции. Далее рекомендую сравнить получившиеся данные с соответствующими показателями добровольной текучести персонала в этой категории. Это даст вам понять, действительно ли и как сильно уровень зарплаты влияет на намерение сотрудников уволиться. И если зависимость будет слабой, то необходимо искать другие факторы текучести персонала.

2. Медиана отношения целевого совокупного дохода новых сотрудников (принятых до полугода назад) к рыночным значениям или зарплатным шкалам, принятым в компании.

Тот же самый анализ можно провести для новых сотрудников со стажем работы в вашей компании до полугода. И сравнить получившуюся медиану по совокупному вознаграждению новых сотрудников и остальных.

В итоге у вас будет 2 значения. Например:
Несмотря на то, что оба значения находятся в районе 90%, но при этом совокупное вознаграждение новых сотрудников в компании назначают выше совокупного вознаграждения сотрудников со стажем более полугода. Компания устанавливает для новых сотрудников зарплату выше зарплаты уже работающих сотрудников. Это может быть чревато потенциальными проблемами с сотрудниками с большим стажем. Эта ситуация несоответствия зарплаты и стажа работы в компании называется компрессия зарплат. Мы уже писали подробную статью на эту тему и что делать в сложившейся ситуации.

Этот показатель можно также детализировать по уровням должностей/грейдам. Так вы узнаете, каким сотрудникам назначается зарплата больше уровня вознаграждения текущих сотрудников в компании и проанализировать необходимость этого.

3. Соответствие отношения в совокупном вознаграждении окладной и переменной части в практике рынка

Мы сравниваем долю окладной и переменной части в целевом совокупном вознаграждении сотрудников по категориям должностей с практикой рынка.

Например,
Если доля окладной части в совокупном вознаграждении категории должности выше практики рынка, мы увеличиваем нагрузку на ФОТ, платим больше фиксированной части сотрудникам, чем конкуренты. Что в свою очередь увеличивает затраты на персонал и прибыль компании.

Если доля переменной части в совокупном вознаграждении категории должности выше практики рынка, мы снижаем уровень стабильности и безопасности сотрудников, что в свою очередь может повлиять на рост текучести персонала.

4. Стоимость льгот на 1 человека, удовлетворенность льготами; влияет ли стоимость льгот на 1 человека на % удовлетворенности льготами по опросам

Задача льгот в компании – увеличение удовлетворенности сотрудников компанией, помощь в решении проблем (здоровье – ДМС, помощь в путешествиях полисы для выезжающих заграницу и тд), что в свою очередь влияет на удержание сотрудников и на рост производительности труда. Но эту гипотезу нужно проверять, так как не всегда каждый вложенный рубль в льготы компании влияет на рост бизнес-показателей компании.

Как проверить этот показатель:
На графике мы анализируем корреляции между выручкой, затратами на льготы, текучестью персонала и удовлетворенностью льготами. Мы видим, что есть существенная связь между:
  • прямая связь между фактическими затратами на льготы и выручкой компании: 0,62
  • обратная связь между общей текучестью и выручкой компании: - 0,86
  • обратная связь между добровольной текучестью и затратами на персонал: - 0,94
  • прямая связь между результатами опроса по удовлетворенности льготами и затрат на льготы: 0,91.
Вы можете вспомнить, как считать корреляции в этой статье.

5. Влияет ли изменение премиальной системы на производительность/результативность сотрудников

Этот показатель можно увидеть на графике, например, вы изменили систему премирования с 1 августа. Далее мы смотрим на график по месяцам.
Если средний процент выполнения плана с января по июль 2018 – 99%, то с августа 2018 по март 2019 – 104%. После этого нам нужно понять причины изменения данных результатов, то есть присутствует ли влияние прочих факторов (количество сотрудников изменилось, дополнительные акции, сезонность бизнеса и т.д.). Если все это есть, то продолжайте отслеживать и сравните данные с соответствующими месяцами прошлого года, чтобы исключить влияние сезонности, например.

Также мы можем проанализировать данные по изменению показателей выработки, количеству закрытых вакансий, количеству звонков, количеству закрытых проектов, приведенных клиентов и тд. То есть мы должны проанализировать, изменилась ли результативность сотрудников после изменения или внедрения системы премирования. Изменения отразятся не сразу в первый же месяц, нужно измерять отложенный эффект.

Это не исчерпывающий список hr-метрик для компенсаций и льгот, которые можно выудить на просторах интернета. Моя задача в этой статье – показать осмысленный набор показателей, которые дает информацию для принятия решений и изменений, а не измерение ради измерения.