contact@deynekina.ru
+7-916-571-91-94
+7-916-571-91-94
deynekina hr&ba
Универсальные метрики
для быстрого аудита персонала
для быстрого аудита персонала
Независимо от размера или принадлежности к отрасли компании, существуют универсальные метрики, требующие постоянного контроля. Назовем их «показателями здоровья персонала», так как они позволяют при быстром аудите оценить состояние и при необходимости углубиться в изучение других метрик по проблемному HR-направлению.
Независимо от размера или принадлежности к отрасли компании, существуют универсальные метрики, требующие постоянного контроля. Я называю их «показателями здоровья персонала», так как они позволяют при быстром аудите оценить состояние и при необходимости углубиться в изучение других метрик по проблемному HR- направлению.
Таких метрик получилось 7:
1. Общая текучесть персонала. HR-директору не обязательно раскладывать показатели текучести на мелкие составляющие, которые мы сегодня не будем разбирать. HR-директор должен отслеживать динамику изменения общей текучести и знать нормы в отрасли из сравнительных обзоров. Если показатель соответствует принятым компании внутренним и внешним нормам, HR-директору
можно не углубляться в эту метрику. Но при этом обязательно должен быть сотрудник, который делает регулярный анализ текучести и ее составляющих по подразделениям, стажу и т.д. и обращает внимание на колебания данных.
2. Отклонение фактических затрат на персонал от целевых. Может измеряться как в натуральных величинах, так и в процентах. Но для динамики лучше использовать проценты. Отслеживание дает информацию об уровне бюджетного планирования в компании. Из периода в период планирование HR-бюджета должно становиться точнее. При этом нежелателен как дефицит, так и профицит бюджета, так как излишек средств в планировании означает упущенную выгоду для компании, так как эти деньги могли быть перераспределены в другие статьи затрат.
3. Производительность труда на 1 сотрудника. Может применяться не только для производственной компании, но и для компании, производящей услуги. Необходимо отслеживать динамику, формировать гипотезы и находить зависимости с текучестью, вовлеченностью, качеством подбора в компании. При это обязательно нужно сравнивать темпы роста производительности труда и темпов роста зарплаты. Процент роста производительности труда должен быть выше процента увеличения фонда зарплаты за год.
4. Выручка/прибыль на 1 сотрудника. Измеряет вклад каждого сотрудника в компанию. Как и в предыдущей метрике, необходимо отслеживать динамику, находить взаимосвязи с текучестью, вовлеченностью, качеством подбора в компании.
5. Доля затрат на персонал в общих операционных затратах. Измеряется именно в процентах, так как позволяет отслеживать изменения. Нужно бить тревогу при увеличении процента, так как это означает, что компания стала тратить больше на персонал, при этом увеличения объема производства не произошло. Необходимо отслеживать метрику в динамике.
6. Укомплектованность штата. Считается как отношение занятых позиций на последний день отчетного периода к общему количеству штатных единиц, включая вакансии на последний день отчетного периода. Чем ниже процент, тем больше в компании вакансий. Каждая вакансия негативно влияет на финансовые результаты компании, ее конкурентоспособность, бренд работодателя, а также на выгорание сотрудников и руководителей, совмещающих как свои, так и должностные обязанности открытой позиции.
7. Средний рейтинг результативности сотрудников по итогам первой оценки результативности персонала. Если в компании существует некая система оценки сотрудников, выраженная в процентах или баллах, то необходимо сравнивать средние значения после первого года работы новых сотрудников за каждый год. Рост среднего значения из года в год говорит о качественном процессе подбора в компании, а также об улучшении качества персонала в компании. При этом нужно отслеживать, отражается ли качество подбора в росте финансовых показателей, так как в какой-то момент вклад сотрудников в результаты компании должен стать ощутимым.
Я не говорю в этой статье о вовлеченности или лояльности сотрудников. О метрике лояльности персонала eNPS я уже писала статью. Чтобы уделять внимание и тратить деньги на повышение уровня вовлеченности персонала, компания должна на основе своих данных самостоятельно определить зависимость финансовых и производственных показателей от уровня вовлеченности компании. А не принимать на веру утверждения консультантов. Так как измерение вовлеченности в персонал не является самоцелью, изменение финансовых показателей и вклада сотрудников в результат компании будет заметно по указанным выше метрикам.
Это основные метрики, которые должен измерять HR-директор, чтобы оценить качество персонала, эффективность затрат на персонал и отдачу в результаты компании. Остальные важные HR-метрики должны измеряться в каждом HR-направлении.
А какие в вашей компании «показатели здоровья персонала»? Какие метрики измеряет HR-директор в вашей компании?
Таких метрик получилось 7:
1. Общая текучесть персонала. HR-директору не обязательно раскладывать показатели текучести на мелкие составляющие, которые мы сегодня не будем разбирать. HR-директор должен отслеживать динамику изменения общей текучести и знать нормы в отрасли из сравнительных обзоров. Если показатель соответствует принятым компании внутренним и внешним нормам, HR-директору
можно не углубляться в эту метрику. Но при этом обязательно должен быть сотрудник, который делает регулярный анализ текучести и ее составляющих по подразделениям, стажу и т.д. и обращает внимание на колебания данных.
2. Отклонение фактических затрат на персонал от целевых. Может измеряться как в натуральных величинах, так и в процентах. Но для динамики лучше использовать проценты. Отслеживание дает информацию об уровне бюджетного планирования в компании. Из периода в период планирование HR-бюджета должно становиться точнее. При этом нежелателен как дефицит, так и профицит бюджета, так как излишек средств в планировании означает упущенную выгоду для компании, так как эти деньги могли быть перераспределены в другие статьи затрат.
3. Производительность труда на 1 сотрудника. Может применяться не только для производственной компании, но и для компании, производящей услуги. Необходимо отслеживать динамику, формировать гипотезы и находить зависимости с текучестью, вовлеченностью, качеством подбора в компании. При это обязательно нужно сравнивать темпы роста производительности труда и темпов роста зарплаты. Процент роста производительности труда должен быть выше процента увеличения фонда зарплаты за год.
4. Выручка/прибыль на 1 сотрудника. Измеряет вклад каждого сотрудника в компанию. Как и в предыдущей метрике, необходимо отслеживать динамику, находить взаимосвязи с текучестью, вовлеченностью, качеством подбора в компании.
5. Доля затрат на персонал в общих операционных затратах. Измеряется именно в процентах, так как позволяет отслеживать изменения. Нужно бить тревогу при увеличении процента, так как это означает, что компания стала тратить больше на персонал, при этом увеличения объема производства не произошло. Необходимо отслеживать метрику в динамике.
6. Укомплектованность штата. Считается как отношение занятых позиций на последний день отчетного периода к общему количеству штатных единиц, включая вакансии на последний день отчетного периода. Чем ниже процент, тем больше в компании вакансий. Каждая вакансия негативно влияет на финансовые результаты компании, ее конкурентоспособность, бренд работодателя, а также на выгорание сотрудников и руководителей, совмещающих как свои, так и должностные обязанности открытой позиции.
7. Средний рейтинг результативности сотрудников по итогам первой оценки результативности персонала. Если в компании существует некая система оценки сотрудников, выраженная в процентах или баллах, то необходимо сравнивать средние значения после первого года работы новых сотрудников за каждый год. Рост среднего значения из года в год говорит о качественном процессе подбора в компании, а также об улучшении качества персонала в компании. При этом нужно отслеживать, отражается ли качество подбора в росте финансовых показателей, так как в какой-то момент вклад сотрудников в результаты компании должен стать ощутимым.
Я не говорю в этой статье о вовлеченности или лояльности сотрудников. О метрике лояльности персонала eNPS я уже писала статью. Чтобы уделять внимание и тратить деньги на повышение уровня вовлеченности персонала, компания должна на основе своих данных самостоятельно определить зависимость финансовых и производственных показателей от уровня вовлеченности компании. А не принимать на веру утверждения консультантов. Так как измерение вовлеченности в персонал не является самоцелью, изменение финансовых показателей и вклада сотрудников в результат компании будет заметно по указанным выше метрикам.
Это основные метрики, которые должен измерять HR-директор, чтобы оценить качество персонала, эффективность затрат на персонал и отдачу в результаты компании. Остальные важные HR-метрики должны измеряться в каждом HR-направлении.
А какие в вашей компании «показатели здоровья персонала»? Какие метрики измеряет HR-директор в вашей компании?