DEYNEKINA HR&BA

Как создавать HR-отчеты, которые будут полезны
руководству компании?

В любой компании, независимо от того, развита HR-аналитика или нет, делают HR-отчеты для руководства. Чаще всего они делаются по принципу салата – нарезали и смешали все на слайдах в PowerPoint.
Часто HR-директора жалуются, что руководители не принимают решения на основе их отчетов, не используют их в работе. А я не удивляюсь, так как часто вижу одни и те же ошибки в этих отчетах. Предлагаю разобрать эти ошибки, найти их в своих отчетах и поработать над их исправлением.

1. Прежде, чем вставлять слайд с информацией, задайте вопрос: «С какой целью я показываю ее руководителю? Какие выводы можно сделать на основе этой информации?

2. Показывая информацию об HR-метриках, не забывайте, что метрики количества (отвечающие на вопрос "Сколько?") не интересны руководителю. Ему нужны метрики качества (отвечающие на вопрос "Как?"). Например, показатель укомплектованность по подразделениям или филиалам и сравнение с целевым значением не дает никакой информации для руководителя. Так как непонятно, зависят ли показатели выполнения плана продаж, производительности, результативности от укомплектованности.

3. Представляя данные в отчете в разных разрезах, подумайте, приносит ли какую-то дополнительную информацию каждая диаграмма. Не делайте большое количество графиков для количества слайдов в презентации.

4. На слайдах показывайте влияние HR-метрик на бизнес-показатели компании, где это возможно. Считайте экономический эффект от работы HR в компании: в подборе – сокращение стоимости и срока подбора; в адаптации – процент прохождения испытательного срока, срок выхода на целевую производительность; в обучении – влияние обучения на результаты сотрудников и бизнес-показатели компании; в оттоке и удержании – связь данных с бизнес-показателями компании за этот же период.

5. Если вы в отчетах отмечаете лучшие практики по подразделениям: укомплектованность, текучесть, норма управляемости, численность, затраты на персонал - нужно не забывать анализировать не только минимальные или максимальные значения, но и их влияние на бизнес-показатели. Например, если в каком-то подразделении или филиале норма управляемости выше, чем в других, не нужно сразу принимать это значение за эталон. Проанализируйте, какие последствия наблюдаются для других бизнес-процессов в этом подразделении или филиале.

6. Распределение по полу необходимо указывать с точки зрения разницы между производительностью, текучестью, вовлеченностью, выполнением бизнес-показателей и так далее. Сама по себе статистика по полу не даст никакой информации.

7. Распределение по возрасту оправдано, если компания испытывает сложности со старением сотрудников, с увеличением среднего возраста сотрудников. Тогда данная статистика поможет кадровому планированию компании. Если вы работаете в молодой компании, такое распределение не актуально.

8. При показе динамики HR- и бизнес-метрик не перегружайте диаграмму, пусть это будет временной график, показывающий тенденцию по каким-то показателям.

9. Статистика по ФОТу и затратам на персонал сама по себе не дает основы для принятия решений. Компания всегда делает выбор, куда потратить деньги: на найм сотрудников или на покупку оборудования, на обучение или на разработку нового продукта. И выбор должен делаться на основе показателей возврата инвестиций. Поэтому покажите руководителю компании, какой эффект от этих затрат на персонал получает компания.

10. Помните, что есть стратегические и операционные HR-метрики. Стратегические HR-метрики показывают прогресс компании в движении к годовым целям компании. Именно эти метрики нужно показывать руководителю компании. Они связаны с качественными метриками и метриками стоимости. Операционные метрики отражают эффективность внутренних HR-процессов, нужны только HR-директору, они связаны с количественными и временными метриками.

Если вы хотите подтянуть свои навыки работы с аналитикой, приглашаю вас в нашу онлайн-школу по HR-аналитике.