DEYNEKINA HR&BA

Исследования лояльности,
вовлеченности и удовлетворенности
сотрудников в компании: в чем отличия?

Это разные понятия и измерять их нужно по-разному в компании. Но чем они отличаются друг от друга, какие процессы затрагивают и как их измерять?
Обратилась ко мне компания с запросом измерить уровень лояльности сотрудников и дать рекомендации по улучшению этого показателя.

Начали выяснять, что конкретно они понимают под лояльностью. Оказалось, что хотят узнать, что конкретно нравится и не нравится сотрудникам в компании. Какие факторы положительные и могут быть транслированы на внешний рынок труда как преимущество, а какие нужно менять. Постепенно запрос трансформировался в комплексное исследование внутреннего бренда работодателя, его и провели.

Так в чем же отличия в понятиях удовлетворенности, лояльности и вовлеченности? Как понять, что компании нужно исследовать?

Удовлетворенность
- сотрудник доволен условиями труда в компании (зарплатой, графиком, возможностями обучения) и склонен продолжать в ней трудиться. Это можно назвать базовыми потребностями или гигиеническими факторами. Это то, что удерживает сотрудника от смены работы. Удовлетворенность рождается в результате сравнения сотрудника его ожиданий от места работы и фактического опыта. Если опыт соответствует или превышает ожидания, возникает чувство удовлетворенности. Удовлетворенность никак не связана с проактивностью сотрудника, с высокой результативностью и достижением целей компании.
Лояльность
- сотрудник положительно относится к компании, готов в ней работать дальше, при этом готов рекомендовать компанию как работодателя другим. Это осознанное желание сотрудников работать в компании не только из-за стимулов, таких как зарплата, должность, график, но и из-за целей и ценностей компании. Это активная форма лояльности. При этом лояльность может проявляться в пассивной форме, то есть сотрудник может быть лояльным, иметь желание дальше работать в компании, но не проявлять активных действий для повышения бизнес-показателей и своей результативности.

Одним из условий формирования лояльности является наличие удовлетворенности сотрудника. Чем выше уровень удовлетворенности, тем выше вероятность того, что он будет лояльным компании. Неудовлетворенный ключевыми факторами сотрудник не будет рекомендовать компанию как работодателя.

То есть если компания хочет повысить показатель лояльности, нужно для начала позаботиться о гигиенических факторах. При этом не все удовлетворенные сотрудники будут лояльны компании. Для формирования лояльности нужно совпадение ценностей сотрудника и компании.

То есть удовлетворенность + общие ценности = лояльность.

Вовлеченность
– наивысший уровень приверженности сотрудника компании, при котором он проявляет инициативу и прикладывает значительные усилия для достижения высоких результатов. Вовлеченность не может быть в пассивной форме.

Но высокая лояльность не гарантирует вовлеченность. Можно быть лояльным, хотеть продолжать работать в компании, разделять ее ценности, но активность и инициативу не проявлять.

Как связаны эти три показатели между собой?

Какова связь вовлеченности и удовлетворенности?
Все показатели измеряются с помощью анкетирования.
Оценка уровня удовлетворенности
Для измерения удовлетворенности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на удовлетворенность сотрудников.

Их можно сгруппировать следующим образом:

- внутренние (содержание работы, соответствие навыков и квалификации сотрудника и непосредственной работы)

- внешние (оплата труда, возможность карьерного и профессионального роста, возможность обучения и развития, микроклимат в коллективе, условия труда, стиль руководства).

Каждая компания определяет свои факторы, необходимые для измерения.

Вопросы в анкете удовлетворенности можно разделить на четыре основные группы:
1. Вопросы об общей оценке каждого фактора к вопросу: «Оцените, насколько вы удовлетворены (название фактора)?». Сотрудники должны ответить, выбрав один из нескольких возможных ответов.

2. Вопросы о выявлении мнений по поводу причин удовлетворенности или неудовлетворенности трудом: «Назовите, пожалуйста, причины, почему вы удовлетворены/неудовлетворены (название фактора)?».

3. Вопросы о возможных последующих действиях сотрудника. Как правило, с помощью этих вопросов пытаются выявить потенциальную текучесть кадров: «Как вы считаете, по какой причине сотрудники увольняются из компании?» или «Как вы считаете, если (название фактора) останется без изменений, повлечет ли это за собой увольнение сотрудников?

4. Вопросы о выявлении мнений сотрудников о необходимых действиях для повышения уровня удовлетворенности: «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить уровень вашей удовлетворенности работой?» и «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить общий уровень вашей удовлетворенности компанией?»

Оценка уровня лояльности
Для измерения лояльности сотрудникам задают вопрос: «Порекомендуете ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?» и предлагают оценочную шкалу от 0 до 10.

Но в этой методологии есть недостатки.

1. Один вопрос не дает точного понимания, почему сотрудники выбрали ту или иную оценку.

2. Нет учета среднего балла, поэтому в случае изменения нет возможности отследить прогресс при переходе от нелояльных к пассивным.

3. Вопросы про будущее поведение не является гарантией, что сотрудники действительно будут рекомендовать компанию в качестве работодателя. Лучше переформулировать вопрос: «Рекомендовали ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?». И проверить количество положительных ответов с рекомендациями кандидатов по реферальной программе.

4. Измерение лояльности лучше встраивать в исследование удовлетворенности или вовлеченности, чтобы определить факторы, почему сотрудники лояльны или нелояльны компании.

Оценка уровня вовлеченности
Для измерения вовлеченности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на уровень вовлеченности сотрудников.

Можно провести комплексное исследование, совмещающее факторы удовлетворенности и вовлеченности.

Факторы вовлеченности могут быть выбраны разные, в зависимости от методики исследования.

Существует несколько методик измерения вовлеченности персонала.

Бесплатные:
1) Методика Gallup – состоит из 12 вопросов и фокусируется на 4 компонентах: основные потребности, поддержка управления, работа в команде, рост.
Варианты ответов в опроснике: да/нет.

2) Методика У.Шауфели и А.Бэккера (UWES-17) – Утрехтская шкала вовлеченности в работу состоит из 17 вопросов и фокусируется на трех компонентах: энергичность, энтузиазм, поглощенность деятельностью.
Варианты ответов в опроснике: от 0 (никогда) до 6 (каждый день).

3) Методика А.Сакса - измерение двух типов вовлеченности: вовлеченность в работу и организационная вовлеченность. Методика задействует обе роли сотрудника - рабочую роль и роль члена организации.
Варианты ответов в опроснике от 1 (совершенно не согласен) до 5 (абсолютно согласен).

Плюсы бесплатных методик: можно найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы бесплатных методик: необходимо уметь обрабатывать результаты опросов, сравнивать по подразделениями/стажу/категориям персонала.

Платные методики:
1) Методика компании Kincentric (бывший Aon Hewitt) - фокусируется на 14 факторах, разделенных на 6 групп: руководство, эффективность, работа, качество жизни, практики компании, бренд. Проводит компания Axes Management.

2) Методика «Капитал Вовлеченности SHL» – фокусируется на 16 факторах: осведомленность, гибкость, карьера/управление эффективностью, ценности/культура, поиск работы, гордость, социальный пакет и льготы, коммуникация, рабочая среда, удовлетворённость клиента, дополнительный вклад, разнообразие, вознаграждение и компенсация, лидерство, качество руководства и безопасная среда. Оценка проводится с учетом трех временных горизонтов: прошлого, настоящего и будущего.

Варианты ответов в опроснике: от 1 (категорически не согласен) до 5 (абсолютно согласен).
Проводит компания SHL Russia.

Плюсы платных методик: наличие отраслевых данных для сравнения с другими компаниями; методологию расчета провайдер берет на себя. найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы платных методик: дорого, провайдеры не передают методику расчетов.

Мы в Deynekina HR&BA тоже проводим различные исследования, но основным нашим преимуществом является то, что после проведения проекта исследования мы обучаем и передаем методологию расчетов, чтобы компания могла в следующий раз самостоятельно провести внутреннее исследование и сравнить с предыдущими результатами.

Для проведения любого исследования в компании нужно определиться с факторами, что и для чего вы хотите измерить, а дальше уже отталкиваться от методики, бюджета на исследование, наличия знаний по обработке первичной информации после проведения анкетирования и анализу результатов.