deynekina hr&ba

Метрики подбора персонала

Чаще всего в компаниях я встречаю несколько метрик эффективности рекрутмента: стоимость закрытия вакансии и срок закрытия вакансии. Как вы понимаете, это далеко не все метрики, которые можно отслеживать.
Предлагаю сегодня рассмотреть основные метрики процесса подбора персонала. Я чаще всего в
компаниях встречаю несколько метрик: стоимость закрытия вакансии и срок закрытия вакансии.
Как вы понимаете, это отнюдь не все метрики, которые можно отслеживать.

Давайте разберем метрики процесса подбора по 5 типам метрик:
- стоимость
- время
- количество
- качество
- реакция

Метрики стоимости

Средние затраты на подбор одного сотрудника по категориям должностей. Рассчитывается как суммарные затраты на подбор сотрудников одной категории за месяц / количество набранных
сотрудников данной категории за месяц.

Что здесь важно учитывать:

Показатель нужно сравнивать с прошлыми периодами с учетом движения рынка заработных плат. Например, средняя стоимость закрытия вакансии категории «специалист» в прошлом году составила 100 тысяч рублей. Согласно отчету, движение рынка зарплат составило 5%. Значит, нам нужно сравнивать стоимость закрытия вакансии категории «специалист» этого года со значением 105 000 руб. (100 000 руб. х 105%).
Необходимо анализировать данную метрику по уровню должности и/или по подразделению, чтобы делать выводы о эффективности сокращения затрат на подбор.
Необходимо отслеживать, влияет ли сокращение затрат на подбор сотрудников по категориям на среднюю оценку результативности, производительность труда или индивидуальные результаты продаж новых сотрудников. То есть вы должны определить, какие индивидуальные результаты труда сотрудников разных категорий нужно отслеживать, замерять их средние значения при сокращении стоимости подбора. То есть сокращение стоимости подбора сотрудников не должно ухудшать качество работы, которое эти сотрудники обеспечивают компании. Если качественные показатели начали падать, значит вы начали экономить на подборе сотрудников за счет качества этих сотрудников.
Стоит ли в стоимость подбора персонала включать зарплату сотрудника? Этот вопрос мне задают очень часто, поэтому остановлюсь поподробнее. Я советую считать этот показатель с зарплатой и без зарплаты. Стоимость закрытия вакансии с разбивкой по категории должностей с зарплатой дает возможность считать и легче прогнозировать затраты на персонал. Стоимость закрытия вакансии без данных о зарплате сотрудников дает возможность объективно оценить и сравнить стоимость закрытия вакансии через разные каналы подбора и выбирать наиболее экономный, а также сравнивать изменения в стоимости каналов подбора по годам. Также разделение этого показателя на два дает возможность оценить, за счет чего произошло сокращение затрат на подбор: то ли за счет использования более дешевых каналов подбора, то ли за счет привлечение кандидатов с меньшей зарплатой.

Метрики времени

Количество дней до закрытия вакансии. Измеряет срок от формирования потребности в новом
сотруднике до закрытия вакансии. Рассчитывается как суммарное количество дней на подбор
сотрудников одной категории за месяц / количество набранных сотрудников данной категории за
месяц.
Что здесь важно учитывать:
Так как показатель рассчитывается как среднее арифметическое, то на него влияют
выбросы: слишком большие и слишком маленькие значения. Выбросы нужно убирать из
вашего ряда данных, по которому считаете среднее значение. Как убирать выбросы –
будет отдельная статья.
Что учитывать в качестве закрытия вакансии. Тут возможны 2 варианта:
1. Момент принятие кандидатом предложения о работе
2. Момент выхода кандидата на работу.
Мне часто задают вопрос, а какой показатель лучше? Каждый из них имеет разные цели.
Первый показатель может использоваться как KPI для рекрутера, так как в его зоне ответственности сократить длительность этапов воронки.
Второй показатель позволяет оценивать длительность процесса подбора и дать прогноз руководителю относительно даты выхода кандидата на работу. Но как KPI для рекрутера этот показатель ставить нельзя, так как срок выхода на работу зависит от особенностей отработки двух недель на предыдущем месте работы кандидата, а также от договоренностей кандидата и потенциального руководителя на собеседовании о возможности взять отпуск перед выходом на работу и т.д. Рекрутер на эти договоренности влиять не может.

При сравнении этого показателя с другими компаниями (бенчмаркинг) нужно уточнять, что
понимается под закрытием вакансии. Тогда вы будете сопоставлять одинаковые показатели.

Метрики количества

Количество открытых вакансий на одного рекрутера. Показатель позволяет оценивать загрузку рекрутеров в динамике по месяцам. Рассчитывается как общее количество вакансий в компании / количество штатных единиц рекрутеров в компании. Например, в компании работает 6 рекрутеров, но 5 из них оформлены на полную ставку, в 1 – на 0,5 ставки, то делить нужно на 5,5 ставок.
Что здесь важно учитывать:
Сравнивайте этот показатель со средним сроком закрытия вакансии. Вы можете увидеть
влияние загрузки рекрутера на среднюю скорость закрытия вакансии и сможете выявить,
какое количество вакансий должно приходиться на 1 рекрутера, чтобы не ухудшался показатель срока закрытия вакансии.
Нужно разбить все вакансии на категории сложности закрытия и присвоить баллы сложности: 1, 2 и 3. 1 – это самые простые для закрытия, 2 – средние, 3 – очень сложные. И следить за соотношением, чтобы вакансии по сложности закрытия были распределены равномерно по рекрутерам.
Нужно считать показатель по месяцам на одну дату. Например, на последний день месяца
или на первый день месяца.
Коэффициент укомплектованности штата. Показатель позволяет оценить процент вакансий в
общей численности. Рассчитывается как количество фактически занятых штатных единиц / общее
количество как занятых, так и вакантных штатных единиц.
Что здесь важно учитывать:
Нужно разбить этот показатель по категориям должностей: например, рабочие,
специалисты, линейные руководители, руководители среднего звена, руководители
высшего звена. Это поможет заметить и оценить проблемы с подбором в каждой
категории.
Коэффициент принятия предложений о работе. Рассчитывается как количество принятых
предложений о работе / количество сделанных предложений о работе. Показатель измеряет привлекательность компании в качестве работодателя.
Что здесь важно учитывать:
Необходимо сравнивать в динамике за прошлые периоды.
Требуется отслеживать показатель по уровням должностей, возможно обнаружить, что
для какой-то определенной категории привлекательность предложения о работе в компании ниже, чем для других категорий.
Необходимо отслеживать, влияет ли изменение в бюджете на формирование бренда работодателя на показатель принятия предложений о работе. Это один из показателей, который может быть использовать как для оценки при подборе персонала, так и для оценки бренда работодателя. Метрики оценки бренда работодателя мы разберем в отдельной статье.
К метрикам количества также относится конверсия этапов воронок подбора персонала, а также общая конверсия воронок подбора. Я уже делала цикл статей по расчету и анализу воронок подбора персонала.

Метрики качества

Текучесть персонала на испытательном сроке. При этом нужно смотреть как на увольнения по
инициативе работодателя, если сотрудник не подходит для должности, так и на увольнение по
инициативе сотрудника, если ему не подходит эта должность. Увольнения по причинам несоответствия сотрудника и должности является ошибкой подбора. Рассчитывается как количество уволенных сотрудников за время испытательного срока / среднесписочную численность сотрудников на испытательном сроке за этот период.
Что здесь важно учитывать:
Рекомендую считать этот показатель как число уволенных, деленное на среднесписочную
численность всех сотрудников на испытательном сроке за этот период, а не на среднесписочную общую численность. Иначе при большой численности в компании колебания данного показателя будут незаметны. Например, при среднесписочной численности 1500 сотрудников в компании в январе уволилось 10 человек, а в феврале 12 человек. Среднесписочная численность сотрудников на испытательном сроке за январь и февраль составляла 45 человек. Сравним коэффициенты текучести в январе: 10/1500 = 0,67% и 10/45 = 22,2%. А теперь сравним в феврале: 12/1500 = 0,8% и 12/45 = 26,6%. На изменение какого показателя вы обратите больше внимания?
Время от старта подбора до выхода на окупаемость, количество недель или месяцев.
Показатель оценивает срок достижения равенства доходов компании от сотрудника и расходов на
него, начиная с подбора. Рассчитывается как период в неделях или месяцах, при котором Доходы
от сотрудника = Расходы на сотрудника. Этот показатель позволяет сравнивать производительность сотрудников и скорость адаптации.
Что здесь важно учитывать:
В качестве доходов принимается любой финансовый результат, который приносит сотрудник: индивидуальный результат продаж, стоимость произведенной сотрудником продукции, экономия от предложенных и внедренных сотрудником идей и проектов.
В качестве расходов принимаются все затраты на подбор, адаптацию, обучение, зарплату
наставника, зарплату и налоги за сотрудника.
Средняя оценка результативности сотрудников за первый год работы.
Если в компании есть процесс оценки результативности сотрудников, то средний балл позволяет оценить качество нанимаемых сотрудников из года в год. Рассчитывается как сумма баллов сотрудников за первый
год работы / количество принятых сотрудников за оцениваемый год.
Что здесь важно учитывать:
Необходимо отслеживать, влияет ли изменения в затратах на подбор персонала на средний рейтинг результативности. Отражается ли сокращение затрат на подбор на качестве сотрудников и на их оценке результативности. Взаимосвязь этих показателей нужно отслеживать для поддерживающих подразделений, которые не дают измеримого результата, и оценка результативности является единственным количественным показателем их деятельности. Для подразделений, которые можно оценить: продажи, производство, служба технической поддержки, работа с клиентами, логистика – влияние сокращение затрат на подбор на результаты нужно оценивать за месяц и по конкретным
показателям их деятельности.

Метрики реакции

– это реакция пользователей данного процесса: руководителей, в чьи подразделения набирают сотрудников, новых сотрудников, прошедших все этапы подбора и оценивающих все этапы.

Оценка качества процесса подбора со стороны руководителей. В зависимости от структуры
анкеты данный показатель будет измерять либо средний балл удовлетворенности руководителей
процессом, либо процент руководителей, оценивающих процесс подбора сотрудников удовлетворительно.
Что здесь важно учитывать:
Анкета должна быть небольшой и позволять оценивать процесс подбора по следующим
факторам: скорость обработки заявки на подбор рекрутером по мнению руководителя,
скорость предоставления кандидатов на собеседование, качество кандидатов, качество
обратной связи рекрутера при представлении резюме кандидатов, работа самого
рекрутера.
Опрос может позволить составить рейтинг рекрутеров за каждый месяц. Ставить ли этот
показатель в качестве KPI рекрутеру - решать вам, так как только вы можете оценить
адекватность как самих руководителей в компании, так и их оценок.
Оценка качества процесса подбора со стороны новых сотрудников. В зависимости от структуры анкеты данный показатель будет измерять либо средний балл удовлетворенности сотрудников процессом, либо процент сотрудников, оценивающих процесс подбора удовлетворительно.
Что здесь важно учитывать:
Анкета должна быть небольшой и позволять оценивать процесс подбора по следующим
факторам: понятность и простота описания вакансии, качество обратной связи на каждом
из этапов, длительность ожидания на каждом этапе, вежливость в общении с кандидатом,
скорость ответов на возникающие у кандидата вопросы.
Я привела довольно большой список метрик по подбору персонала, но это не означает, что
необходимо использовать все метрики для отслеживания в своей компании. Рекомендую
держать фокус на 7+/-2 метрик, чтобы не только мониторить их, но и эффективно управлять и
вовремя реагировать на изменения.