DEYNEKINA HR&BA
DEYNEKINA HR&BA
Чек-лист для программы удержания сотрудников
Текучесть персонала является одной из основных проблем бизнеса, но лишь немногие компании готовы предпринять дополнительные меры, необходимые для разработки программы удержания сотрудников.
Нашла статью по программам удержания персонала доктора Джона Салливана. Я адаптировала ее к нашим реалиям в управлении персоналом, дополнила своими мыслями.
Текучесть персонала является одной из основных проблем бизнеса, но лишь немногие компании готовы предпринять дополнительные меры, необходимые для разработки программы удержания сотрудников.
Текучесть персонала является одной из основных проблем бизнеса, но лишь немногие компании готовы предпринять дополнительные меры, необходимые для разработки программы удержания сотрудников.
Чек-лист эффективной программы удержания сотрудников
Пункты можно использовать в качестве чек-листа для оценки, но они также прописаны в качестве плана действий. Этапы оценки программы удержания сотрудников разбиты на семь этапов.
Этап I – Моментальный аудит программ удержания
Оцените следующие утверждения по программе удержания сотрудников:
• Вы считаете, что увольнение каждого сотрудника влияет на бизнес одинаково;
• Вы не рассчитывали влияние текучести на результаты бизнеса в деньгах;
• Вы применяете одинаковые меры по предотвращению текучести ко всем сотрудникам;
• Вы предлагаете повышение, обучение и прочие бонусы удержания, только когда сотрудник приносит заявление об увольнении;
• Вы узнаете фактические причины текучести кадров на выходных интервью;
• Ваша стратегия удержания не сформулирована, кроме как «удерживать хороших сотрудников»;
• Вы верите, что уровень зарплаты заставляют людей увольняться, а плохое управление тут не причем;
Если вы ответила «да» на половину и более утверждений, ваша программа удержания неэффективна.
• Вы считаете, что увольнение каждого сотрудника влияет на бизнес одинаково;
• Вы не рассчитывали влияние текучести на результаты бизнеса в деньгах;
• Вы применяете одинаковые меры по предотвращению текучести ко всем сотрудникам;
• Вы предлагаете повышение, обучение и прочие бонусы удержания, только когда сотрудник приносит заявление об увольнении;
• Вы узнаете фактические причины текучести кадров на выходных интервью;
• Ваша стратегия удержания не сформулирована, кроме как «удерживать хороших сотрудников»;
• Вы верите, что уровень зарплаты заставляют людей увольняться, а плохое управление тут не причем;
Если вы ответила «да» на половину и более утверждений, ваша программа удержания неэффективна.
Этап II - Выбор стратегии удержания
Большинство действий по удержанию сотрудников не является стратегическим, и в результате почти никто в HR не может назвать несколько доступных им стратегий удержания.
Определите правильную для вас стратегию – определите ключевые причины текучести в вашей компании и эффективность ваших текущих действий по удержанию. Если вы найдете их недостаточными, возможно вам придется переоценить вашу существующую стратегию удержания или выбрать новую.
12 основных стратегий удержания разбиты на 3 основные категории. Они включают:
Подход невмешательства
1. Ничего не делаем (нет официальной программы)
2. Линейные менеджеры контролируют удержание самостоятельно
3. Реагируем путем выставления встречного предложения
Стратегия «всё для сотрудника»
4. Направить на обучение
5. Повысить вознаграждение
6. Улучшить вовлеченность сотрудника
7. Ускорить карьерное развитие
8. Работать над брендом работодателя
9. Сфокусироваться на внутренней коммуникации
10. Развивать слабых менеджеров
11. Ввести гибкое рабочее время
Персонализированная стратегия
12. Персонализированные предложения для ключевых сотрудников
Определите правильную для вас стратегию – определите ключевые причины текучести в вашей компании и эффективность ваших текущих действий по удержанию. Если вы найдете их недостаточными, возможно вам придется переоценить вашу существующую стратегию удержания или выбрать новую.
12 основных стратегий удержания разбиты на 3 основные категории. Они включают:
Подход невмешательства
1. Ничего не делаем (нет официальной программы)
2. Линейные менеджеры контролируют удержание самостоятельно
3. Реагируем путем выставления встречного предложения
Стратегия «всё для сотрудника»
4. Направить на обучение
5. Повысить вознаграждение
6. Улучшить вовлеченность сотрудника
7. Ускорить карьерное развитие
8. Работать над брендом работодателя
9. Сфокусироваться на внутренней коммуникации
10. Развивать слабых менеджеров
11. Ввести гибкое рабочее время
Персонализированная стратегия
12. Персонализированные предложения для ключевых сотрудников
Этап III – Ключевые процессы эффективной программы удержания
При анализе процесса удержания необходимо сфокусироваться на следующих пунктах:
1. Ключевые позиции – когда ресурсы ограничены, расставьте приоритеты для ключевых сотрудников, на которых нужно нацелиться при удержании (критически важные должности; должности, приносящие деньги; должности с высокой отдачей от клиентов; труднозаполняемые позиции; сотрудники-новаторы; сотрудники с ключевыми для будущего развития компании навыками; сотрудники с ключевыми контактами.
2. Анализ общих причин текучести - разработайте процесс для определения причин текучести. Так вы сформируете топ-5 причин, по которым сотрудники добровольно уходят из компании и сможете разработать план действий для каждой из этих причин.
3. Причины текучести для ключевых сотрудников - разработайте процесс для точного определения конкретных предпосылок или причин того, почему ключевые сотрудники увольняются (например, с помощью выходных интервью).
4. Потенциальные причины текучести кадров для нынешних сотрудников - разработайте процесс определения конкретных причин, по которым целевые текущие сотрудники могут уйти (проведите опрос: из-за каких факторов они приняли предложение о работе, остаются работать в компании и увольняются).
1. Ключевые позиции – когда ресурсы ограничены, расставьте приоритеты для ключевых сотрудников, на которых нужно нацелиться при удержании (критически важные должности; должности, приносящие деньги; должности с высокой отдачей от клиентов; труднозаполняемые позиции; сотрудники-новаторы; сотрудники с ключевыми для будущего развития компании навыками; сотрудники с ключевыми контактами.
2. Анализ общих причин текучести - разработайте процесс для определения причин текучести. Так вы сформируете топ-5 причин, по которым сотрудники добровольно уходят из компании и сможете разработать план действий для каждой из этих причин.
3. Причины текучести для ключевых сотрудников - разработайте процесс для точного определения конкретных предпосылок или причин того, почему ключевые сотрудники увольняются (например, с помощью выходных интервью).
4. Потенциальные причины текучести кадров для нынешних сотрудников - разработайте процесс определения конкретных причин, по которым целевые текущие сотрудники могут уйти (проведите опрос: из-за каких факторов они приняли предложение о работе, остаются работать в компании и увольняются).
Этап IV - Эффективные действия и инструменты по предотвращению текучести
Критерии оценки текущих инструментов удержания включают:
1. Набор эффективных инструментов для удержания - разработайте предварительно протестированные инструменты для эффективного предотвращения текучести, которые менеджер сможет выбрать, в зависимости от его предпочтений и ситуации
2. Список неэффективных инструментов для удержания - разработайте список общих инструментов предотвращения текучести, имеющих слабый эффект(например, бонусы при удержании)
3. Блокирующая стратегия – разработайте стратегию противодействия компаниям, переманивающим ваших сотрудников, минимизирующую их доступ к вашим сотрудникам.
4. Оповещения - разработайте систему раннего предупреждения, задолго до того, как ваши ключевые сотрудники начнут ходить на собеседования. Для этого вам нужно понимать так называемые драйверы текучести, то есть какие основные факторы подталкивают сотрудников уволиться.
5. Создание "красного" списка - разработайте процесс для определения, какие сотрудники давно не получали повышение зарплаты, повышение по службе, нового оборудования и т. д., поскольку эти факторы могут влиять на желание уволиться.
6. Реализовать выходные интервью после выхода из компании. Разработайте процесс опроса бывших сотрудников через несколько месяцев после того, как они уйдут, чтобы определить «настоящую» причину увольнения.
1. Набор эффективных инструментов для удержания - разработайте предварительно протестированные инструменты для эффективного предотвращения текучести, которые менеджер сможет выбрать, в зависимости от его предпочтений и ситуации
2. Список неэффективных инструментов для удержания - разработайте список общих инструментов предотвращения текучести, имеющих слабый эффект(например, бонусы при удержании)
3. Блокирующая стратегия – разработайте стратегию противодействия компаниям, переманивающим ваших сотрудников, минимизирующую их доступ к вашим сотрудникам.
4. Оповещения - разработайте систему раннего предупреждения, задолго до того, как ваши ключевые сотрудники начнут ходить на собеседования. Для этого вам нужно понимать так называемые драйверы текучести, то есть какие основные факторы подталкивают сотрудников уволиться.
5. Создание "красного" списка - разработайте процесс для определения, какие сотрудники давно не получали повышение зарплаты, повышение по службе, нового оборудования и т. д., поскольку эти факторы могут влиять на желание уволиться.
6. Реализовать выходные интервью после выхода из компании. Разработайте процесс опроса бывших сотрудников через несколько месяцев после того, как они уйдут, чтобы определить «настоящую» причину увольнения.
Этап V - Выберите и используйте эффективные метрики текучести и удержания
Проверьте, измеряете ли вы следующие HR-метрики в компании:
1. Стоимость текучести этого года (в рублях)
2. Нежелательная текучесть, о которой компания сожалеет (в %)
3. Текучесть по менеджерам, бизнес-единицам и филиалам (в%)
4. Общая добровольная текучесть (в %)
5. Динамика текучести по сравнению с прошлым годом (в %)
6. Динамика текучести в индустрии – бенчмаркинг (в %)
7. Прогнозируемый % текучести следующего года (в %)
8. Создайте пятилетнюю линию тренда текучести, в сравнении с уровнем безработицы в регионе (в%)
Важные этапы введения hr-метрик текучести и удержания:
1. Стоимость текучести этого года (в рублях)
2. Нежелательная текучесть, о которой компания сожалеет (в %)
3. Текучесть по менеджерам, бизнес-единицам и филиалам (в%)
4. Общая добровольная текучесть (в %)
5. Динамика текучести по сравнению с прошлым годом (в %)
6. Динамика текучести в индустрии – бенчмаркинг (в %)
7. Прогнозируемый % текучести следующего года (в %)
8. Создайте пятилетнюю линию тренда текучести, в сравнении с уровнем безработицы в регионе (в%)
Важные этапы введения hr-метрик текучести и удержания:
- Позвольте руководству выбирать - обязательно предоставьте список этих потенциальных метрик руководителям и позвольте им определить, какие из них они считают наиболее важными для отчетности.
- Отчетность по текучести - убедитесь, что показатели текучести и их денежное влияние включены в состав регулярных финансовых и управленческих отчетов.
Этап VI - включите ключевые определения и показатели
1. Текучесть - это процент рабочей силы, которая уходит каждый год. Удержание - это процент вашей рабочей силы, который «остается работать» каждый год.
2. Что не является текучестью - определите конкретные типы текучести кадров, которые не будут учитываться в вашей статистике текучести (например, выход на пенсию, сокращения, и т. д.)
3. Нежелательная текучесть – определите будете ли вы отделять стандартную текучесть сотрудников от нежелательной текучести, о которой компания сожалеет (т.е. ценные сотрудники, которых вы хотели удержать в компании), в ваших отчетах о текучести.
2. Что не является текучестью - определите конкретные типы текучести кадров, которые не будут учитываться в вашей статистике текучести (например, выход на пенсию, сокращения, и т. д.)
3. Нежелательная текучесть – определите будете ли вы отделять стандартную текучесть сотрудников от нежелательной текучести, о которой компания сожалеет (т.е. ценные сотрудники, которых вы хотели удержать в компании), в ваших отчетах о текучести.
Этап VII - Элементы документов и плана удержания
Назначенный документ удержания сотрудников содержит наработки самого плана удержания, а также ключевые факторы при реализации и функционировании фактического процесса удержания.
A) Подготовительные действия для вашего плана
1. Рассчитайте общий коэффициент текучести - определите текущие показатели текучести и сравните их с предыдущими годами и вашими конкурентами
2. Влияние на бизнес - рассчитайте влияние на бизнес-показатели и затраты, связанные с потерей и замещением сотрудников по уровням должностей уровней. Эти расчеты утверждаются финансовым директором
3. Оцените текущее влияние на прибыль - умножьте стоимость потерь от увольнения сотрудника каждой категории должностей на количество уволенных сотрудников в этой категории, чтобы оценить общие текущие затраты на проблему с текучестью по всем категориям
4. Ответственный за план - назначьте ответственное лицо за реализацию плана стратегии
5. Сравнительный анализ - проведите сравнительный анализ лучших практик и общих проблем процесса удержания по всем руководителям внутри компании, так и в других компаниях
6. Установите цели - установите предварительные цели программы удержания, чтобы все знали, чего вы пытаетесь достичь
2. Влияние на бизнес - рассчитайте влияние на бизнес-показатели и затраты, связанные с потерей и замещением сотрудников по уровням должностей уровней. Эти расчеты утверждаются финансовым директором
3. Оцените текущее влияние на прибыль - умножьте стоимость потерь от увольнения сотрудника каждой категории должностей на количество уволенных сотрудников в этой категории, чтобы оценить общие текущие затраты на проблему с текучестью по всем категориям
4. Ответственный за план - назначьте ответственное лицо за реализацию плана стратегии
5. Сравнительный анализ - проведите сравнительный анализ лучших практик и общих проблем процесса удержания по всем руководителям внутри компании, так и в других компаниях
6. Установите цели - установите предварительные цели программы удержания, чтобы все знали, чего вы пытаетесь достичь
B) Повышение шансов на утверждение плана
1. Спонсор проекта - убедите руководителя компании спонсировать и обеспечить внутреннюю поддержку вашего плана. Весь процесс должен быть критически проверен вашим спонсором, прежде чем он будет представлен всем руководителям в компании.
2. Критерии эффективности - определите критерии эффективности проекта, которые будут представлены руководителям при презентации вашего плана.
3. Вопросы для прогнозирования - составить список потенциальных сложных вопросов, которые вы, вероятно, получите от критиков и руководителей. Подготовьте ответ на каждый из них.
2. Критерии эффективности - определите критерии эффективности проекта, которые будут представлены руководителям при презентации вашего плана.
3. Вопросы для прогнозирования - составить список потенциальных сложных вопросов, которые вы, вероятно, получите от критиков и руководителей. Подготовьте ответ на каждый из них.
C) Начальные шаги в плане
1. Письменный документ - разработайте письменный план и обеспечьте его широкое распространение среди руководителей
2. Название плана - дайте имя плану удержания
3. Цели плана - установите конечные цели плана, которые должны быть оставлены по SMART
4. Временные рамки - включите в план минимальный / максимальный период для каждого шага в общем процессе.
5. Определите внешнего эксперта - тщательно оцените, а затем выберите, по крайней мере, одного внешнего эксперта в предметной области, чтобы проконсультировать команду.
6. Определите преимущества программы - работайте с финансовым директором, чтобы определить заслуживающий доверия список преимуществ программы и влияния на бизнес, которые убедят менеджеров ее использовать.
2. Название плана - дайте имя плану удержания
3. Цели плана - установите конечные цели плана, которые должны быть оставлены по SMART
4. Временные рамки - включите в план минимальный / максимальный период для каждого шага в общем процессе.
5. Определите внешнего эксперта - тщательно оцените, а затем выберите, по крайней мере, одного внешнего эксперта в предметной области, чтобы проконсультировать команду.
6. Определите преимущества программы - работайте с финансовым директором, чтобы определить заслуживающий доверия список преимуществ программы и влияния на бизнес, которые убедят менеджеров ее использовать.
D) Операционные аспекты плана
1. Карта процесса - разработайте и включите в план карту процесса, охватывающую весь процесс удержания сотрудников
2. Когда использовать процесс - определите конкретные моменты на основе показателей текучести, когда руководитель должен запускать процесс
3. Ключевые этапы принятия решений - определите ключевые этапы принятия решения в процессе
4. Ключевые формулы - разработайте формулы для каждого показателя, которые необходимо рассчитать (показатели текучести).
5. Целевые и максимальные значения - для каждого ключевого показателя определите целевой и максимальный значения
6. Ведение учета - разработайте процесс ведения отчетности для использования при выявлении проблем
7. Вознаграждения и признание руководителей - результаты удержания значительно улучшаются при признании заслуг отдельных руководителей.
2. Когда использовать процесс - определите конкретные моменты на основе показателей текучести, когда руководитель должен запускать процесс
3. Ключевые этапы принятия решений - определите ключевые этапы принятия решения в процессе
4. Ключевые формулы - разработайте формулы для каждого показателя, которые необходимо рассчитать (показатели текучести).
5. Целевые и максимальные значения - для каждого ключевого показателя определите целевой и максимальный значения
6. Ведение учета - разработайте процесс ведения отчетности для использования при выявлении проблем
7. Вознаграждения и признание руководителей - результаты удержания значительно улучшаются при признании заслуг отдельных руководителей.
E) Информация, касающаяся основных этапов вашего процесса
1. Этапы понятны - укажите последовательность, в которой должны быть выполнены этапы программы. Предоставьте подробные инструкции о том, как выполнить каждый шаг, и включите объяснение, почему каждый шаг необходим.
2. Обеспечьте повторяемость - разработайте подробные инструкции для процесса, чтобы каждый отдельный шаг можно было повторить в будущем с соответствующими результатами.
3. Определите ключевые точки передачи обслуживания – встройте процесс удержания сотрудников в общие процессы управления персоналом.
2. Обеспечьте повторяемость - разработайте подробные инструкции для процесса, чтобы каждый отдельный шаг можно было повторить в будущем с соответствующими результатами.
3. Определите ключевые точки передачи обслуживания – встройте процесс удержания сотрудников в общие процессы управления персоналом.
F) Общие требования плана
1. Необходимые входные данные - разработать список необходимых входных данных для процесса удержания
2. Требования к данным - разработать список конкретных данных, который потребуется для разработки процесса, а затем перечислите конкретные источники поиска информации
3. Бюджет – рассчитывается общий бюджет на удержание сотрудников, включая разбивку по подразделениям, по категориям должностей и общие годовые затраты
4. Время менеджеров - стоимость проекта включает трудозатраты руководителей, то есть количество и стоимость количества часов, которые средний менеджер потратит на удержание своих сотрудников
5. Дополнительные ресурсы - список программного обеспечения, оборудования и любых других ресурсов, которые потребуются для реализации программы.
2. Требования к данным - разработать список конкретных данных, который потребуется для разработки процесса, а затем перечислите конкретные источники поиска информации
3. Бюджет – рассчитывается общий бюджет на удержание сотрудников, включая разбивку по подразделениям, по категориям должностей и общие годовые затраты
4. Время менеджеров - стоимость проекта включает трудозатраты руководителей, то есть количество и стоимость количества часов, которые средний менеджер потратит на удержание своих сотрудников
5. Дополнительные ресурсы - список программного обеспечения, оборудования и любых других ресурсов, которые потребуются для реализации программы.
G) Результаты плана и процесса
1. Список результатов процесса - разработайте список практических результатов, которые будут получены по окончанию плана по удержанию сотрудников
2. Оценка результатов – разработка набора из нескольких hr-метрик для оценки того, соответствует ли план каждой из его целей
3. Расчет ROI - работая с финансовым директором, рассчитайте ROI программы удержания сотрудников в компании.
Если вы хотите так же подробно разобрать прочие HR-процессы, сделать реальный вклад в результаты компании, влиять на расходы компании, приходите на онлайн-курс «Создание системы HR-метрик». На нем мы разбираем все hr-процессы компании. Такой системной, подробной и прикладной программы на рынке HR-обучения нет.
2. Оценка результатов – разработка набора из нескольких hr-метрик для оценки того, соответствует ли план каждой из его целей
3. Расчет ROI - работая с финансовым директором, рассчитайте ROI программы удержания сотрудников в компании.
Если вы хотите так же подробно разобрать прочие HR-процессы, сделать реальный вклад в результаты компании, влиять на расходы компании, приходите на онлайн-курс «Создание системы HR-метрик». На нем мы разбираем все hr-процессы компании. Такой системной, подробной и прикладной программы на рынке HR-обучения нет.
© 2018-2022. Все права защищены
Политика конфиденциальности
Пользовательское соглашение
Договор-оферта
ИП Дейнекина Галина Игоревна
ИНН 231408484160
ОГРНИП 318505300003952
Политика конфиденциальности
Пользовательское соглашение
Договор-оферта
ИП Дейнекина Галина Игоревна
ИНН 231408484160
ОГРНИП 318505300003952