deynekina hr&ba

Расчет стоимости текучести

Посмотрите и ужаснитесь. Это намного красноречивей стандартных отчетов о ежемесячной текучести в 17% в месяц, которые HR делает каждый месяц в надежде изменить ситуацию, а в ответ слышит «Ничего, найдете нам новых сотрудников». Не вопрос, только стоит вам это 17 миллионов рублей из кармана акционеров/собственника бизнеса.

Вот, что значит «Говорить на языке бизнеса».

В предыдущей статье мы рассмотрели основные метрики по текучести персонала. В качестве одной из метрик я указала стоимость текучести персонала.

Согласно опросу Rabota.ru в сентябре 2018 года 12% из 300 опрошенных компаний измеряют данный показатель. Как по мне, это очень завышенный процент, так как на моих тренингах обучились сотрудники из более чем 200 компаний и ни в одной из них не измеряли стоимость текучести.

Рассмотрим этот показатель и что в него включается.

В стоимость текучести включаются все затраты, которые компания несет на замену сотрудника.
Разберем каждый период наступления затрат.

1. Затраты до увольнения сотрудника

Почти все руководители стараются удержать в течение двух недель увольняющихся сотрудников. И это понятно, нужно, чтобы кто-то работал, пока ищут нового сотрудника на замену. Но на самом деле все увольняющиеся сотрудники делают почти одно и то же: прощаются со всеми, сидят на кухне с коллегами, рассказывают, куда и почему уходят, сохраняют материалы на флешку, собирают свои вещи из тумбочек и шкафов. В общем, находятся в ожидании дня Х, когда заберут трудовую книжку и попрощаются с компанией.

Если предположить, что производительность увольняющихся сотрудников падает на 50%, то компания платит половину зарплаты сотрудника зря.

Посчитать потери компании легко: допустим, оклад сотрудника 50 000 рублей. Рассчитаем зарплату сотрудника в час. 50 000 / 164 (среднее количество рабочих часов в месяц) = 305 рублей.

Если сотрудник увольняется по инициативе компании, то тут могут быть другие затраты, например, выплата по соглашению сторон.

2. Затраты во время увольнения сотрудника

На этом этапе мы рассчитываем трудозатраты на оформление увольнения. Допустим, специалист по кадровому делопроизводству с часовой ставкой 200 рублей оформляет 1 увольнение в течение 1 часа. Значит, наши затраты составят 200 рублей.

3. Затраты после увольнения сотрудника

3.1. Оплата за совмещение

В этом блоке мы анализируем при наличии затраты на доплату за совмещение должностей, а также стоимость закрытия вакансии.

В нашем случае срок закрытия вакансии 3 недели. С учетом отработки увольняющимся сотрудником двух недель срок совмещения должностей составит 1 неделю.

3.2. Поиск нового сотрудника

Стоимость закрытия вакансии мы получаем, проанализировав воронку подбора и стоимость трудозатрат. Как анализировать воронку подбора и выбирать наилучший канал подбора, вы можете изучить тут, тут и тут.

3.3. Адаптация нового сотрудника

На этом этапе мы должны проанализировать затраты компании на адаптацию сотрудника. В затраты на адаптацию входят следующие элементы: средние трудозатраты сотрудников, участвующих в адаптации по категориям сотрудников (руководитель, HR, наставник, сотрудник) + стоимость приветственного пакета (ручки, кружки, флешки, футболки и т.д).
3.4. Обучение нового сотрудника

В эту категорию затрат входит стоимость обучения (стоимость внешнего тренера или трудозатраты внутреннего тренера, стоимость раздаточных материалов и т.д., стоимость зарплаты нового сотрудника, которую компания платит, но еще не получает отдачи в результатах его работы).
3.5. Потеря результативности

Все сотрудники в период адаптации работают хуже сотрудников со стажем хотя бы 1 год. Поэтому каждая компания может принять для расчетов некие нормы падения результативности работы новичков. Например, в первый месяц – 30% от результатов опытного сотрудника, второй месяц – 50%, третий месяц – 70%, в последующие месяцы до полугода – до 80%. К полугоду работы в компании уровень результативности выходит на 100%. Значит падение результативности в первый месяц работы – 70%, во второй 50%, в третий – 30%, в последующие до полугода – 20%.

Рассчитывать этот показатель мы будем в зарплате сотрудника, которую платит компания. Если сотрудник работает в должности, результаты деятельности которой легко оцифровать и сравнить со средними значениями опытных сотрудников (продажи, производство), то таким образом мы можем рассчитать упущенную выгоду компании.

В нашем примере я покажу только расчеты с зарплатой сотрудника.
Теперь посчитаем итоговые затраты на замену одного сотрудника одной категории.
Для расчета стоимости текучести в компании нужно провести подобный анализ по всем категориям должностей. Например, рабочие, специалисты, линейные руководители, руководители среднего звена. Топ-менеджмент считается отдельно, так как обычно проблем текучести высшего руководства в компаниях нет.

Для итоговых расчетов возьмите данные численности уволенных сотрудников всех этих категорий за прошлый год.
Посмотрите и ужаснитесь. Это еще не самые большие цифры, которые теряет компания каждый год на замене сотрудников. Если в компании высокая текучести, то суммы будут еще больше. Это намного красноречивей стандартных отчетов о ежемесячной текучести в 17% в месяц, которые HR делает каждый месяц в надежде изменить ситуацию, а в ответ слышит «Ничего, найдете нам новых сотрудников». Не вопрос, только стоит вам это 17 миллионов рублей из кармана акционеров/собственника бизнеса.

Вот, что значит «Говорить на языке бизнеса».