contact@deynekina.ru
+7-916-571-91-94
+7-916-571-91-94
DEYNEkINA hr&ba
Как анализировать HR-метрики?
В этой статье мы продолжим говорить об основах работы с HR-метриками. Как построить системную работу с метриками и избежать основных ошибок при их внедрении?
В предыдущей статье мы разобрали, что метрики делятся на стратегические и операционные, и важно их различать, а также упомянули, что любой бизнес-процесс можно разложить на пять критериев:
- количество
- качество
- время
- стоимость
- обратная связь.
Давайте рассмотрим критерии на примере процесса оттока персонала.
Довольно много компаний измеряют текучесть персонала как общий % текучести, измеряют колебание метрики из месяца в месяц, возможно, сравнивают с уровнем текучести в других компаниях в отрасли, но не более того.
Если мы хотим оценить и проанализировать текучесть в компании системно и глубоко, нам нужно рассмотреть данный показатель со всех пяти критериев: количество, качество, время, стоимость и обратная связь.
Какие HR-метрики позволят оценить процесс оттока персонала по пяти критериям:
- количество
- качество
- время
- стоимость
- обратная связь.
Давайте рассмотрим критерии на примере процесса оттока персонала.
Довольно много компаний измеряют текучесть персонала как общий % текучести, измеряют колебание метрики из месяца в месяц, возможно, сравнивают с уровнем текучести в других компаниях в отрасли, но не более того.
Если мы хотим оценить и проанализировать текучесть в компании системно и глубоко, нам нужно рассмотреть данный показатель со всех пяти критериев: количество, качество, время, стоимость и обратная связь.
Какие HR-метрики позволят оценить процесс оттока персонала по пяти критериям:
1. Количество
– Количество уволенных сотрудников в течение месяца/квартала/полугодия/года
2. Время
– Медианный срок работы сотрудника в компании. Метрика показывает, как долго работают в компании Ваши сотрудники. Важно рассчитывать именно медиану, а не среднее значение, так сотрудники, проработавшие в компании длительное время, будут завышать средний срок работы компании. О различии показателей среднего и медианы мы писали в статье "Что лучше использовать при анализе данных: среднее или медиану?".
– Срок замены уволенного сотрудника. Эта метрика относится как к процессу оттока, так и к процессу подбора персонала.
– Срок замены уволенного сотрудника. Эта метрика относится как к процессу оттока, так и к процессу подбора персонала.
3. Качество
– Коэффициент текучести ключевых сотрудников/высокопотенциальных сотрудников, кадрового резерва
- Средний показатель результативности работы уволенных сотрудников.
Часто компании не проводят анализ компетенций и навыков увольняющихся сотрудников. Ведь не все сотрудники одинаковые с точки зрения вклада в общий результат компании. Увольнение одних сотрудников негативно скажется на бизнес-результатах, а увольнение других сотрудников не принесет существенных потерь для компании.
- Средний показатель результативности работы уволенных сотрудников.
Часто компании не проводят анализ компетенций и навыков увольняющихся сотрудников. Ведь не все сотрудники одинаковые с точки зрения вклада в общий результат компании. Увольнение одних сотрудников негативно скажется на бизнес-результатах, а увольнение других сотрудников не принесет существенных потерь для компании.
4. Стоимость
– Стоимость замены уволенных сотрудников. Допустим, текучесть в компании составляет 10% в месяц. Необходимо посчитать нагрузку на бюджет от этих 10% текучести, предполагающие возобновления процессов поиска, найма, адаптации и обучения сотрудников на вакантных позициях.
5. Обратная связь
– Причины увольнения сотрудников по результатам выходных интервью или опросов.
Вероятно у вас может возникнуть вопрос: можно ли выбрать самые важные критерии для оценки определенного бизнес-процесса или нужно использовать все?
Если рассматривать каждый HR-процесс с помощью всех критериев, то мы не уложимся в правило "7+/-2" (читайте об этом правиле в статье). Если в компании работает один HR-специалист, он просто не сможет анализировать и управлять таким большим количеством метрик. Необходимо выбирать наиболее актуальные критерии для оценки.
Вероятно у вас может возникнуть вопрос: можно ли выбрать самые важные критерии для оценки определенного бизнес-процесса или нужно использовать все?
Если рассматривать каждый HR-процесс с помощью всех критериев, то мы не уложимся в правило "7+/-2" (читайте об этом правиле в статье). Если в компании работает один HR-специалист, он просто не сможет анализировать и управлять таким большим количеством метрик. Необходимо выбирать наиболее актуальные критерии для оценки.
Случаи, в которых необходимо проводить оценку по всем пяти критериям
Оцениваем определенный HR-процесс впервые, ранее никогда этого не делали
Внесли изменения в HR-процесс и хотим проверить результаты. Так как в компании все процессы взаимосвязаны, изменения в одном процессе отражается на других. Например, повысили зарплату в компании и хотим посмотреть, как это отразилось на уровне текучести. Как проверять такие системные изменения, вы можете прочитать в статье.
В динамике HR-метрик появились резкие изменения. Необходимо понять причину, которая повлекла за собой изменение в показателях. К примеру, увеличился срок закрытия вакансии определенной категории должностей за счет увеличения времени перехода от стадии "Интервью с руководителем" на стадию "Проверка службой безопасности". Следовательно, руководитель слишком долго принимает решение по кандидатам. Следует получить обратную связь, которая поможет понять причину и принять меры для устранения негативных колебаний метрик.
Треугольник "Время-стоимость-качество"
В остальных ситуациях, кроме перечисленных выше, мы можем применять упрощенный подход к критериям оценки HR-процессов.
При оценке каждого HR-направления с помощью пяти критериев, не соблюдается правило «7+/-2» (читайте об этом правиле в статье). Если в компании работает один HR-generalist, он просто не сможет анализировать и управлять таким большим количеством метрик.
Выход заключается в фокусировке на трех главных критериях любого HR-процесса (подбор, отток и удержание, обучение, оплата труда и др.):
1. Время
2. Стоимость
3. Качество.
Есть такое понятие "треугольник ресурсов" (применяется в проектном менеджменте), который показывает влияние одного критерия (например, сокращение затрат на подбор и снижение зарплатного предложения кандидатам) на другие: снижение качества кандидатов (их опыт и квалификация), а также увеличение срока закрытия вакансии.
В некоторых случаях можно потратить намного больше времени на поиск и найм сотрудника и найти подходящего кандидата по оптимальной стоимости.
Взаимосвязь этих трех критериев позволяет оценить метрики, проанализировать причины изменений, а также увидеть возможности для их улучшения. С помощью треугольника "Время, Стоимость, Качество" проводят анализ как стратегических, так и операционных метрик.
При оценке каждого HR-направления с помощью пяти критериев, не соблюдается правило «7+/-2» (читайте об этом правиле в статье). Если в компании работает один HR-generalist, он просто не сможет анализировать и управлять таким большим количеством метрик.
Выход заключается в фокусировке на трех главных критериях любого HR-процесса (подбор, отток и удержание, обучение, оплата труда и др.):
1. Время
2. Стоимость
3. Качество.
Есть такое понятие "треугольник ресурсов" (применяется в проектном менеджменте), который показывает влияние одного критерия (например, сокращение затрат на подбор и снижение зарплатного предложения кандидатам) на другие: снижение качества кандидатов (их опыт и квалификация), а также увеличение срока закрытия вакансии.
В некоторых случаях можно потратить намного больше времени на поиск и найм сотрудника и найти подходящего кандидата по оптимальной стоимости.
Взаимосвязь этих трех критериев позволяет оценить метрики, проанализировать причины изменений, а также увидеть возможности для их улучшения. С помощью треугольника "Время, Стоимость, Качество" проводят анализ как стратегических, так и операционных метрик.
Анализ динамики
Что делать после того, как в компании приняли решение с текущего момента оценивать эффективность HR-процессов?
Идеальная ситуация выглядит так: в компании есть архив данных, с помощью которых можно ретроспективно провести расчеты. Это позволит получить график изменения метрик, сделать выводы и принять возможные решения.
На практике архивных данных в компании нет, следовательно, нужно накапливать данные для анализа. Важно правильно подойти к процессу сбора и накопления данных, а затем уже проводить оценку изменений и анализ метрик за определенный период – месяц, квартал, полугодие, год. Ценность показателей проявляется в динамике, когда мы уже можем отследить изменения и сделать выводы.
Накопленные данные позволяют прогнозировать будущие HR-метрики. Чем за больший период компания располагает данными, тем точнее будет прогноз. Оптимальным для анализа и последующего прогнозирования метрик является объем данных за 3 года (кроме периодов критических ситуаций: покупка/продажа части бизнеса, открытие новых филиалов, сокращение персонала - то есть резких всплесков метрик). Если в компании все было более-менее стабильно, трехлетний период позволит выявить системные колебания показателей и их взаимосвязи.
Примеры анализа HR-метрик в динамике
Пример 1.
При анализе текучести персонала за три года выявили резкий ежегодно повторяющийся всплеск текучести персонала в апреле. Разбор ситуации показал, что скачки метрики связаны с выплатой в начале апреля годовых премий сотрудникам. Сотрудники оставались в компании до получения премии, а потом увольнялись.
Пример 2.
В производственной компании при анализе текучести по месяцам и регионам увидели, что в некоторых регионах ежегодно всплеск текучести начинался в начале августа. В последствии было замечено, что эти сотрудники отсутствовали только в августе и сентябре, а в октябре снова проявляли желание вернуться на свою должность. И так как компания находилась в регионе с большим дефицитом квалифицированных рабочих, их принимали обратно.
Выяснили, что причиной увольнения сотрудников оказался сенокос, люди работали в полях, готовили сено на продажу или для своего скота. Это является укладом жизни и культурой жителей того региона, ради которой они могли уволиться с работы. В данном примере было важно отследить эту взаимосвязь, в дальнейшем подстраховаться от нехватки персонала, например, найти временный персонал или придумать системы удержания сотрудников.
Идеальная ситуация выглядит так: в компании есть архив данных, с помощью которых можно ретроспективно провести расчеты. Это позволит получить график изменения метрик, сделать выводы и принять возможные решения.
На практике архивных данных в компании нет, следовательно, нужно накапливать данные для анализа. Важно правильно подойти к процессу сбора и накопления данных, а затем уже проводить оценку изменений и анализ метрик за определенный период – месяц, квартал, полугодие, год. Ценность показателей проявляется в динамике, когда мы уже можем отследить изменения и сделать выводы.
Накопленные данные позволяют прогнозировать будущие HR-метрики. Чем за больший период компания располагает данными, тем точнее будет прогноз. Оптимальным для анализа и последующего прогнозирования метрик является объем данных за 3 года (кроме периодов критических ситуаций: покупка/продажа части бизнеса, открытие новых филиалов, сокращение персонала - то есть резких всплесков метрик). Если в компании все было более-менее стабильно, трехлетний период позволит выявить системные колебания показателей и их взаимосвязи.
Примеры анализа HR-метрик в динамике
Пример 1.
При анализе текучести персонала за три года выявили резкий ежегодно повторяющийся всплеск текучести персонала в апреле. Разбор ситуации показал, что скачки метрики связаны с выплатой в начале апреля годовых премий сотрудникам. Сотрудники оставались в компании до получения премии, а потом увольнялись.
Пример 2.
В производственной компании при анализе текучести по месяцам и регионам увидели, что в некоторых регионах ежегодно всплеск текучести начинался в начале августа. В последствии было замечено, что эти сотрудники отсутствовали только в августе и сентябре, а в октябре снова проявляли желание вернуться на свою должность. И так как компания находилась в регионе с большим дефицитом квалифицированных рабочих, их принимали обратно.
Выяснили, что причиной увольнения сотрудников оказался сенокос, люди работали в полях, готовили сено на продажу или для своего скота. Это является укладом жизни и культурой жителей того региона, ради которой они могли уволиться с работы. В данном примере было важно отследить эту взаимосвязь, в дальнейшем подстраховаться от нехватки персонала, например, найти временный персонал или придумать системы удержания сотрудников.
Анализ метрик по срезам
Можно выделить следующие срезы для анализа HR-метрик:
Подразделения, филиалы
Возвращаясь к примеру выше об увольнении сотрудников в сенокос, можно понять, что компании в других регионах не сталкиваются с подобной ситуацией.
Возвращаясь к примеру выше об увольнении сотрудников в сенокос, можно понять, что компании в других регионах не сталкиваются с подобной ситуацией.
Уровни должностей
Если в компании есть грейды или зарплатные бэнды, то проводят анализ по ним. В противном случае за основу можно взять иерархическую структуру в компании (рабочие, специалисты, линейные руководители, среднее звено, топ-менеджмент и т.п.). А дальше уже разделить уровни на подуровни, если отличается система премирования или есть разный спрос на сотрудников. Например, уровень специалистов можно разделить на сотрудников отдела продаж, IT-специалистов, офисных сотрудников и тд.
Если есть ключевые сотрудники (сотрудники с высоким потенциалом, состоящие в кадровом резере и т.п.), их можно выделить в отдельную категорию для расчета HR-метрик.
Если в компании есть грейды или зарплатные бэнды, то проводят анализ по ним. В противном случае за основу можно взять иерархическую структуру в компании (рабочие, специалисты, линейные руководители, среднее звено, топ-менеджмент и т.п.). А дальше уже разделить уровни на подуровни, если отличается система премирования или есть разный спрос на сотрудников. Например, уровень специалистов можно разделить на сотрудников отдела продаж, IT-специалистов, офисных сотрудников и тд.
Если есть ключевые сотрудники (сотрудники с высоким потенциалом, состоящие в кадровом резере и т.п.), их можно выделить в отдельную категорию для расчета HR-метрик.
Стаж сотрудников
При оценке текучести данный срез поможет отследить, в какой момент сотрудник теряет интерес к своей работе. Обычно при анализе текучести используют следующие интервалы по стажу: испытательный срок до 3х месяцев, от 3 до 6 месяцев, от 6 месяцев до года и далее. Можно ориентироваться на медианный стаж работы в компании. Например, если в компании, медианный стаж составляет 2 года, то на графике текучести значение 2 года будет находиться в середине диаграммы.
При оценке текучести данный срез поможет отследить, в какой момент сотрудник теряет интерес к своей работе. Обычно при анализе текучести используют следующие интервалы по стажу: испытательный срок до 3х месяцев, от 3 до 6 месяцев, от 6 месяцев до года и далее. Можно ориентироваться на медианный стаж работы в компании. Например, если в компании, медианный стаж составляет 2 года, то на графике текучести значение 2 года будет находиться в середине диаграммы.
В зависимости от компании, отрасли и целей, можно выделить различные срезы для проведения анализа. Данный способ анализа, не смотря на простоту, помогает получить полезную информацию, благодаря которой можно повысить эффективность работы HR и всей компании.
Взаимосвязи
Последний, но не менее важный метод анализа HR-метрик, о котором стоит поговорить – поиск взаимосвязей метрик. Анализ метрик в отрыве друг от друга не принесет пользы. Оценивая HR-процессы с помощью треугольника "Время, Стоимость и Качество", взаимосвязь этих трех факторов даст достаточно информации для понимания работы процесса.
Как найти эти взаимосвязи, если нет навыка определения влияния метрик друг на друга? Ставьте гипотезы и опирайтесь на здравый смысл.
На сайте есть подробная статья о том, как формулировать и проверять гипотезы.
Как найти эти взаимосвязи, если нет навыка определения влияния метрик друг на друга? Ставьте гипотезы и опирайтесь на здравый смысл.
На сайте есть подробная статья о том, как формулировать и проверять гипотезы.
Это базовые методы аналитики, которые можно использовать при любом уровне развития HR-аналитики. Мы не углублялись в более сложные методы, так как для их внедрения требуется наличие архива данных, инструменты для сбора данных, понимание взаимосвязей бизнес-процессов для формулировки гипотез, знание основ статистики для проверки гипотез.
Чтобы получить эти знания, приглашаем вас на курс "Создание системы HR-метрик", где мы подробно рассматриваем каждый HR-процесс, правила его формирования, разбираем метрики оценки его эффективности и формулы расчета, изучаем схемы взаимосвязей HR- и бизнес-процессов и формируем свою системы метрик компании.
Чтобы получить эти знания, приглашаем вас на курс "Создание системы HR-метрик", где мы подробно рассматриваем каждый HR-процесс, правила его формирования, разбираем метрики оценки его эффективности и формулы расчета, изучаем схемы взаимосвязей HR- и бизнес-процессов и формируем свою системы метрик компании.