contact@deynekina.ru
+7-916-571-91-94
+7-916-571-91-94
DEYNEkINA hr&ba
С чего начать работу с HR-метриками в компании?
В компаниях встречается большое количество разных HR-метрик. Рассмотрим, все ли метрики полезны для принятия решений и стоит ли вообще измерять большое количество метрик.
В каждой компании необходимо выделять индивидуально подобранные метрики, которые будут важны и полезны именно для этой компании. Отсутствие этапа анализа и фильтрации метрик превращает HR-аналитику компании в хаос.
Прежде чем внедрять HR-метрики, необходимо проверить их на целесообразность внедрения.
Вопросы для проверки эффективности HR-метрик:
Прежде чем внедрять HR-метрики, необходимо проверить их на целесообразность внедрения.
Вопросы для проверки эффективности HR-метрик:
Какой процесс измеряет данная метрика?
К какому критерию метрика относится: стоимость, время, количество, качество, обратная связь. Подробно об этих критериях на примере процесса текучести читайте в статье "Как анализировать HR-метрики?"
Какова цель измерения данной метрики?
Как метрика отражает эффективность бизнеса?
Какие последствия могут быть, если не измерять данную метрику?
Как данная метрика влияет на эффективность работы HR-функции?
Как данная метрика помогает руководству принимать эффективные бизнес-решения?
Отвечая на данные вопросы, вы можете заметите, что часть метрик оценивает работу HR-функции, а часть метрик отражает эффективность бизнеса.
Все HR-метрики можно разделить на 2 крупных блока: стратегические и операционные.
Все HR-метрики можно разделить на 2 крупных блока: стратегические и операционные.
Стратегические метрики
Стратегические метрики имеют 2 характеристики:
отражают прогресс в реализации стратегии компании, выполнения годовых целей компании;
являются ключевыми в отчетах для руководства.
В каждой компании должна быть разработана краткосрочная и долгосрочная стратегия. При этом стратегия может представлять собой как документально оформленный план действий с расчетами на 1-2-3 года, так и представлять собой лишь список поставленных целей на год. Именно эти цели могут быть взяты за основу разработки системы HR-метрик компании.
Несмотря на большое количество различных компаний, сфер деятельности и направлений развития, можно выделить самые распространенные стратегические цели, которые ставят перед собой компании:
Несмотря на большое количество различных компаний, сфер деятельности и направлений развития, можно выделить самые распространенные стратегические цели, которые ставят перед собой компании:
увеличить выручку в % прироста;
сократить затраты, расходы;
увеличить объем продаж;
расширить долю рынка, выйти на новый рынок, выпустить новый продукт и другие.
Все эти цели можно объединить в одну – увеличение прибыли компании. Компании работают с понятиями "выручка, прибыль, затраты, выручка, расходы" (в деньгах), а затем уже дополняют список конкретными задачами: расширение доли рынка, расширение продуктовой линейки, выход на новый рынок и др., посредством которых компания сможет достичь поставленных финансовых целей.
Если компания ставит целью увеличение объема продаж, HR-метрики должны дать возможность понять, двигается ли компания в правильном направлении и что препятствует достижению поставленной стратегической цели.
Чтобы определить, какие HR-метрики поддерживают выбранную стратегию, необходимо декомпозировать цели до конкретных HR-метрик.
Алгоритм декомпозиции стратегических целей компании
Существует определенная методология с вытекающими друг из друга вопросами. Отвечая на них, вы постепенно поймете, какие стратегические метрики нужно измерять.
Рассмотрим краткий алгоритм декомпозиции. Если вы хотите научиться формулировать HR-стратегию и формировать поддерживающую ее систему HR-метрик, обратите внимание на курс "Создание системы HR-метрик".
1. Формулируем стратегическую цель компании: "Какие цели стоят перед компанией на год?"
Например: увеличение общего объема продаж на 30%.
2. Определяем приоритетные действия персонала: "Что должен делать персонал компании, чтобы достичь цели компании?"
Например: увеличить личный объем продаж каждого сотрудника по сравнению с текущим годом на 30%.
3. Формулируем HR-стратегию компании: "Как HR может помочь сотрудникам в достижении целей компании?"
Например: проанализировать необходимую численность персонала, оценить уровень компетенций сотрудников отдела продаж по выполнению плана продаж, сравнить с новым планом продаж, сформировать план подбора и план обучения сотрудников.
4. Выбираем HR-метрики для оценки HR-стратегии: "Какие метрики нам покажут, что мы движемся в правильном направлении?"
Например: выполнения плана подбора, охват обучением сотрудников отдела продаж, медианные показатели продаж новых сотрудников.
Рекомендуем использовать именно медиану, вместо среднего. Подробнее об этом можно почитать в статье "Медиана или среднее".
Таким образом, формируется список стратегических HR-метрик, которые будут интересовать бизнес и которые будут показывать процесс достижения целей компании.
Годовые цели компании обычно декомпозированы на полугодие, квартал и месяц, поэтому HR-цели также могут быть декомпозированы. Это позволит оценить текущее положение дел, установить целевые показатели, отслеживать динамику развития и оценить, насколько эффективно выбранная HR-стратегия приближает компанию к целевым показателям.
Чтобы эффективно работать со стратегическими HR-метриками, необходимо определить, какие данные от бизнеса необходимо получать на регулярной основе и анализировать их в связке с другими бизнес-метриками. Чтобы HR-отделу получить статус партнера для бизнеса, нужно иметь доступ к бизнес-показателям. Например, рассчитывать текучесть персонала во взаимосвязи с бизнес-метриками (выручкой, прибылью, расходами, выполнением планов). Для этого необходимо не просто рассчитывать HR-метрики, а анализировать их изменения и взаимосвязи с бизнес-результатами.
Часто в компаниях встречается ситуация, когда HR-функция не может получить доступ к бизнес-данным. Основной причиной, по которой подразделения компании и их руководители не предоставляют бизнес-данные для проведения анализа, является непонимание потенциальной пользы данного анализа для своей работы.
Чтобы изменить представление об HR-отделе, состоящем из "кадровиков" или "девочек из HR", которые занимается подбором и оформлением сотрудников и, может быть, организацией корпоративов, необходимо повышать свою ценность в компании, подтверждать роль аналитического центра, который в результате своей работы может дать информацию для принятия эффективных бизнес-решений.
Обобщим процесс составления набора метрик для измерения:
Если компания ставит целью увеличение объема продаж, HR-метрики должны дать возможность понять, двигается ли компания в правильном направлении и что препятствует достижению поставленной стратегической цели.
Чтобы определить, какие HR-метрики поддерживают выбранную стратегию, необходимо декомпозировать цели до конкретных HR-метрик.
Алгоритм декомпозиции стратегических целей компании
Существует определенная методология с вытекающими друг из друга вопросами. Отвечая на них, вы постепенно поймете, какие стратегические метрики нужно измерять.
Рассмотрим краткий алгоритм декомпозиции. Если вы хотите научиться формулировать HR-стратегию и формировать поддерживающую ее систему HR-метрик, обратите внимание на курс "Создание системы HR-метрик".
1. Формулируем стратегическую цель компании: "Какие цели стоят перед компанией на год?"
Например: увеличение общего объема продаж на 30%.
2. Определяем приоритетные действия персонала: "Что должен делать персонал компании, чтобы достичь цели компании?"
Например: увеличить личный объем продаж каждого сотрудника по сравнению с текущим годом на 30%.
3. Формулируем HR-стратегию компании: "Как HR может помочь сотрудникам в достижении целей компании?"
Например: проанализировать необходимую численность персонала, оценить уровень компетенций сотрудников отдела продаж по выполнению плана продаж, сравнить с новым планом продаж, сформировать план подбора и план обучения сотрудников.
4. Выбираем HR-метрики для оценки HR-стратегии: "Какие метрики нам покажут, что мы движемся в правильном направлении?"
Например: выполнения плана подбора, охват обучением сотрудников отдела продаж, медианные показатели продаж новых сотрудников.
Рекомендуем использовать именно медиану, вместо среднего. Подробнее об этом можно почитать в статье "Медиана или среднее".
Таким образом, формируется список стратегических HR-метрик, которые будут интересовать бизнес и которые будут показывать процесс достижения целей компании.
Годовые цели компании обычно декомпозированы на полугодие, квартал и месяц, поэтому HR-цели также могут быть декомпозированы. Это позволит оценить текущее положение дел, установить целевые показатели, отслеживать динамику развития и оценить, насколько эффективно выбранная HR-стратегия приближает компанию к целевым показателям.
Чтобы эффективно работать со стратегическими HR-метриками, необходимо определить, какие данные от бизнеса необходимо получать на регулярной основе и анализировать их в связке с другими бизнес-метриками. Чтобы HR-отделу получить статус партнера для бизнеса, нужно иметь доступ к бизнес-показателям. Например, рассчитывать текучесть персонала во взаимосвязи с бизнес-метриками (выручкой, прибылью, расходами, выполнением планов). Для этого необходимо не просто рассчитывать HR-метрики, а анализировать их изменения и взаимосвязи с бизнес-результатами.
Часто в компаниях встречается ситуация, когда HR-функция не может получить доступ к бизнес-данным. Основной причиной, по которой подразделения компании и их руководители не предоставляют бизнес-данные для проведения анализа, является непонимание потенциальной пользы данного анализа для своей работы.
Чтобы изменить представление об HR-отделе, состоящем из "кадровиков" или "девочек из HR", которые занимается подбором и оформлением сотрудников и, может быть, организацией корпоративов, необходимо повышать свою ценность в компании, подтверждать роль аналитического центра, который в результате своей работы может дать информацию для принятия эффективных бизнес-решений.
Обобщим процесс составления набора метрик для измерения:
1. Всегда начинать работу с целей компании;
2. Формулировать задачи, которые необходимо выполнять сотрудникам, для достижения поставленных целей;
3. Оценивать потенциал и уровень подготовки имеющихся сотрудников: достаточно ли сотрудников и уровня их компетенции для выполнения поставленных целей;
4. Формировать список дальнейших действий и определить метрики для оценки эффективности действий. При необходимости найма новых сотрудников провести оценку и анализ эффективности рекрутмента. Если необходимости проведения обученияк провести анализ эффективности обучения.
Операционные метрики
Операционные метрики – это внутренние HR-метрики, которые помогают оценить эффективность HR-процессов и работу HR-функции.
Для анализа метрик необходимо задаваться вопросом: "Зачем мы рассчитываем эту метрику?". Несмотря на большое количество доступных для расчета метрик и возможность оценить все аспекты работы с кадрами, не стоит придерживаться принципа "чем больше, тем лучше". Отталкиваясь от поставленной цели, вы будете сужать фокус вашей работы и, соответственно, будете выполнять более эффективный анализ.
При формировании набора операционных HR-метрик можно исходить из проблемы в управлении персоналом компании. Говоря языком маркетинга, мы ищем "боль" компании, решение которой повысит показатели и эффективность работы компании.
Какая это может быть "боль?"
Для анализа метрик необходимо задаваться вопросом: "Зачем мы рассчитываем эту метрику?". Несмотря на большое количество доступных для расчета метрик и возможность оценить все аспекты работы с кадрами, не стоит придерживаться принципа "чем больше, тем лучше". Отталкиваясь от поставленной цели, вы будете сужать фокус вашей работы и, соответственно, будете выполнять более эффективный анализ.
При формировании набора операционных HR-метрик можно исходить из проблемы в управлении персоналом компании. Говоря языком маркетинга, мы ищем "боль" компании, решение которой повысит показатели и эффективность работы компании.
Какая это может быть "боль?"
Выпускники ВУЗов не рассматривают компанию в качестве потенциального работодателя, так как отрасль теряет свою актуальность.
Уровень заработной платы в компании не соответствует уровню рынка или ожиданиям кандидатов и это влияет на эффективность подбора персонала.
Сотрудники увольняются, проработав в компании меньше года или сразу после получения годовых премий – эта ситуация указывает на проблемы подбора и адаптации
Сотрудники увольняются в течение испытательного срока, так как в компании не созданы условия для удержания персонала.
Выявив основные проблемы, можно их декомпозировать, оцифровать, понять причины.
Например, выпускники ВУЗов не хотят идти работать в компанию. Выявленная проблема относится к бренду работодателя. Необходимо оценить его эффективность и интенсивность развития с помощью оцифровки данных, расчета соответствующих метрик и установки целевых показателей на определенный период времени.
Формулировка целевых показателей должна быть очень четкой. Например, выделяя 1 миллион рублей на развитие бренда, руководство хочет понимать, что получит на выходе.
Формулировки в стиле "кандидаты будут хотеть прийти к нам работать" и "все выпускники ВУЗов нас мечтают работать у нас" не являются метриками. Необходимо брать конкретные метрики для анализа: увеличение воронки, рост количества кандидатов на одну вакансию, увеличение медианного стажа работы сотрудников, снижение срока и/или стоимости подбора персонала и т.д.
Например, выпускники ВУЗов не хотят идти работать в компанию. Выявленная проблема относится к бренду работодателя. Необходимо оценить его эффективность и интенсивность развития с помощью оцифровки данных, расчета соответствующих метрик и установки целевых показателей на определенный период времени.
Формулировка целевых показателей должна быть очень четкой. Например, выделяя 1 миллион рублей на развитие бренда, руководство хочет понимать, что получит на выходе.
Формулировки в стиле "кандидаты будут хотеть прийти к нам работать" и "все выпускники ВУЗов нас мечтают работать у нас" не являются метриками. Необходимо брать конкретные метрики для анализа: увеличение воронки, рост количества кандидатов на одну вакансию, увеличение медианного стажа работы сотрудников, снижение срока и/или стоимости подбора персонала и т.д.
5 критериев оценки бизнес-процессов
Любой бизнес-процесс (не только HR) можно оценить с помощью 5 критериев:
Количество
Качество
Стоимости процесса
Время (длительность)
Обратная связь.
С помощью указанных критериев можно оценить и проанализировать, в каком критерии заключается выявленная проблема компании.
Подробно об этих критериях на примере процесса текучести читайте в статье "Как анализировать HR-метрики?".
Метрик для проведения анализа должно быть немного. Рекомендуем применять правило "7+/-2". Данное количество метрик позволит четко увидеть ситуацию и применить полученные результаты на практике. Каждый ответственный за свое HR-направление сотрудник должен иметь свои собственные 5-7 метрик. Если же в компании один HR, то необходимо выделить всего 5-7 метрик для оценки всех HR-процессов.
Необходимый набор HR-метрик формируется, исходя из ключевых проблем и приоритетов компании. Также как цели компании меняются каждый год, так и набор выбранных HR-метрик должен актуализироваться и обновляться с той же частотой.
Подробно об этих критериях на примере процесса текучести читайте в статье "Как анализировать HR-метрики?".
Метрик для проведения анализа должно быть немного. Рекомендуем применять правило "7+/-2". Данное количество метрик позволит четко увидеть ситуацию и применить полученные результаты на практике. Каждый ответственный за свое HR-направление сотрудник должен иметь свои собственные 5-7 метрик. Если же в компании один HR, то необходимо выделить всего 5-7 метрик для оценки всех HR-процессов.
Необходимый набор HR-метрик формируется, исходя из ключевых проблем и приоритетов компании. Также как цели компании меняются каждый год, так и набор выбранных HR-метрик должен актуализироваться и обновляться с той же частотой.