DEYNEkINA hr&ba

С чего начать работу с HR-метриками в компании?

Для чего Вашей компании нужна данная метрика? Что именно она покажет? Как она может повлиять на эффективность работы компании? Почему она важна и стоит ли тратить Ваши ресурсы и время на ее расчет? Какие из них стоит показывать руководству и как эти данные могут помочь принять более эффективные решения?

В некоторых компаниях существует практика выбирать необходимые для расчета метрики, используя список из Интернета. Такой иррациональный подход исключает процесс первоначального анализа.

Для чего Вашей компании нужна данная метрика? Что именно она покажет? Как она может повлиять на эффективность работы компании? Почему она важна и стоит ли тратить Ваши ресурсы и время на ее расчет? Какие из них стоит показывать руководству и как эти данные могут помочь принять более эффективные решения?

Все HR-метрики делятся на 2 крупных блока: на стратегические и операционные.

Стратегические метрики

Стратегические метрики имеют 2 задачи:
отражают ваше движение к реализации стратегии компании и выполнению годовых целей компании;
являются ключевыми в отчетах для руководства.
Именно отсутствие этапа анализа и фильтрации метрик превращает аналитику компании в хаос. Когда рассчитывается слишком много различных метрик, сложно понять финансовую или стратегическую пользу применения полученных в процессе расчетов данных и их важность. Именно поэтому мы должны понимать и всегда помнить, что в каждой компании необходимо выделять свои, индивидуально подобранные метрики, которые будут важны и полезны именно для Вашей компании. Это поможет избежать расчетов ради расчетов и даст рабочую аналитическую информацию.

В каждой компании должна быть разработана стратегия на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Причем стратегия может представлять собой не формальный план действий с точными цифрами на период в 5, 10 лет, а лишь список поставленных целей на год. Именно эти цели мы можем взять за нашу основу, при разработке внутренних HR-метрик компании.
Несмотря на большое количество различных компаний, сфер деятельности и направлений развития, мы можем выделить самые распространенные стратегические цели, которые ставят перед собой компании:
увеличить выручку (% прироста);
сократить затраты (расходы);
увеличить объем продаж;
расширить долю рынка, выход на новый рынок, выпуск нового продукта и другие.
Какая бы цель ни стояла перед компанией, все это делается ради одного – увеличение прибыли компании. Компании работают с понятиями «выручка, прибыль, затраты, выручка, расходы» (денежный эквивалент) и затем уже дополняют список задачами «расширение доли рынка, расширение продуктовой линейки, выход на новый рынок и др.», т.е. теми задачами, посредством выполнения которых конкретная компания сможет достичь поставленных «денежных» целей.

Если компания ставит своей целью увеличение объема продаж, HR-метрики должны дать возможность понять, двигаетесь ли вы в правильном направлении и что препятствует достижению поставленной стратегической цели. Чтобы определить, какие HR-метрики поддержат выбранную стратегию, существует определенная методология, с помощью которой вы можете задать правильные, вытекающие друг из друга вопросы. Отвечая на них, вы постепенно поймете, какие стратегические метрики нужно измерять.

Например, ставя первоначальный вопрос «Что персонал должен сделать, чтобы увеличить объем продаж компании на 30%?», мы можем поставить задачу для персонала – «продавать больше!». Но это влечет за собой следующий вопрос: «Достаточно ли нам того количества сотрудников, что есть у нас сейчас для этой цели?». Вполне возможно, что сотрудников, занятых продажами в компании, будет достаточно, но необходимо провести аналитику продаж по сотрудникам. Как они продают? Как они работают с клиентами? Выполняют ли поставленные планы? Успевают ли обработать все поступающие заявки? Привлекают ли новых клиентов?

Мы можем собрать информацию: какое количество и процент сотрудников осуществляет продажи на сумму, превышающую медиану продаж в компании. (Я советую использовать медиану, вместо среднего, т.к. при расчете среднего на него влияют, как большие, так и малые значения и, если вы не умеете убирать эти крайние значения, так называемые «выбросы», лучше использовать медиану, которая и будет являться действительным средним значением в ряде всех ваших данных.) Когда Вы выделите сотрудников, которые продают больше, вы можете усовершенствовать систему их премирования, чтобы заинтересовать и продлить срок их работы в компании, мотивируя также «середнячков» повышать уровень продаж. Наряду с этим вы можете понять, что эти сотрудники могут сделать и чему могут научить других сотрудников, не дотягивающих до этого уровня продаж? Это позволит сформировать некую систему знаний и внедрить систему наставничества. Главной задачей компании будет создание такой атмосферы в компании, чтобы эти «лучшие» сотрудники, обучая других, не считали обучение других сотрудников потерей времени, вместо продаж и зарабатывания денег.

Анализируя в этом примере продажи сотрудников, вы можете избежать ошибки, наняв новых сотрудников пропорционально поставленным новым планам, а затем в пересчете на прибыль понять, что процент затрат на фонд оплаты труда новых («лишних») сотрудников превысит принесённый ими процент прироста прибыли. Поэтому важно либо самостоятельно (внутри HR-отдела), либо совместно с директором отдела (отдела продаж, в нашем примере), в подчинении которого находятся данные сотрудники, понять, сможете ли Вы выполнить поставленные стратегические задачи с тем штатом сотрудников, которые у Вас уже есть, и если да – разработать план по проведению обучения для повышения квалификации сотрудников.

Если в компании большое количество сотрудников, которые стабильно не выполняют план продаж (при условии адекватно поставленных и реализуемых планов), и вы понимаете, что проведение обучения и повышение квалификации не изменяет результаты их работы, тогда необходимо провести оценку сотрудников, уволить тех, кто не подходит и не выполняет Ваши требования к данной позиции и затем, уже с учетом разработанного в процессе оценки профиля должности нанять новых людей на данные позиции.

Важно ставить правильные вопросы и понять «Что должен делать персонал для того, чтобы достичь поставленной стратегической цели компании?». Цели компании обычно декомпозированы на полугодие, квартал и месяц, поэтому вы также можете декомпозировать свои HR-цели, поменять диапазон измерения метрик (ежемесячные, квартальные, полугодовые, годовые измерения) и установить периоды формирования Ваших отчетов для проведения анализа и эффективности. Это даст возможность оценить текущее положение дел, установить целевые показатели, отслеживать динамику развития и оценить, насколько эффективно выбранная HR-стратегия приближает компанию к целевым показателям.

Также необходимо определить, какие данные от бизнеса необходимо получать на регулярной основе. Для того чтобы HR-отдел смог получить статус «партнера» для бизнеса, нужно иметь доступ к бизнес-показателям. Например, рассчитывать текучесть персонала во взаимосвязи с бизнесом (выручкой, прибылью, расходами, выполнением планов). Именно поэтому необходимо не просто рассчитывать метрики, а анализировать их изменения и взаимосвязи с бизнесом.

Чаще всего причиной, по которой отдельные подразделения компании и их руководители не предоставляют бизнес-данные и информацию, необходимую Вам для проведения анализа, так как не видят потенциальной пользы от вашей работы и не понимают, зачем вам нужны эти данные и как вы можете использовать их в своей работе. Чтобы сломать представление об HR-отделе, состоящем из «кадровиков» или «девочек из HR», которые занимается подбором и оформлением сотрудников и, может быть, организацией корпоративов, необходимо повышать свою ценность и подтверждать роль аналитического центра, который в результате своей работы может дать информацию, помогающую принять верные бизнес-решения.

Таким образом, обобщая процесс составления набора метрик для измерения, выделим основные этапы:
Какая бы цель ни стояла перед компанией, все это делается ради одного – увеличение прибыли компании. Компании работают с понятиями «выручка, прибыль, затраты, выручка, расходы» (денежный эквивалент) и затем уже дополняют список задачами «расширение доли рынка, расширение продуктовой линейки, выход на новый рынок и др.», т.е. теми задачами, посредством выполнения которых конкретная компания сможет достичь поставленных «денежных» целей.

Если компания ставит своей целью увеличение объема продаж, HR-метрики должны дать возможность понять, двигаетесь ли вы в правильном направлении и что препятствует достижению поставленной стратегической цели. Чтобы определить, какие HR-метрики поддержат выбранную стратегию, существует определенная методология, с помощью которой вы можете задать правильные, вытекающие друг из друга вопросы. Отвечая на них, вы постепенно поймете, какие стратегические метрики нужно измерять.

Например, ставя первоначальный вопрос «Что персонал должен сделать, чтобы увеличить объем продаж компании на 30%?», мы можем поставить задачу для персонала – «продавать больше!». Но это влечет за собой следующий вопрос: «Достаточно ли нам того количества сотрудников, что есть у нас сейчас для этой цели?». Вполне возможно, что сотрудников, занятых продажами в компании, будет достаточно, но необходимо провести аналитику продаж по сотрудникам. Как они продают? Как они работают с клиентами? Выполняют ли поставленные планы? Успевают ли обработать все поступающие заявки? Привлекают ли новых клиентов?

Мы можем собрать информацию: какое количество и процент сотрудников осуществляет продажи на сумму, превышающую медиану продаж в компании. (Я советую использовать медиану, вместо среднего, т.к. при расчете среднего на него влияют, как большие, так и малые значения и, если вы не умеете убирать эти крайние значения, так называемые «выбросы», лучше использовать медиану, которая и будет являться действительным средним значением в ряде всех ваших данных.) Когда Вы выделите сотрудников, которые продают больше, вы можете усовершенствовать систему их премирования, чтобы заинтересовать и продлить срок их работы в компании, мотивируя также «середнячков» повышать уровень продаж. Наряду с этим вы можете понять, что эти сотрудники могут сделать и чему могут научить других сотрудников, не дотягивающих до этого уровня продаж? Это позволит сформировать некую систему знаний и внедрить систему наставничества. Главной задачей компании будет создание такой атмосферы в компании, чтобы эти «лучшие» сотрудники, обучая других, не считали обучение других сотрудников потерей времени, вместо продаж и зарабатывания денег.

Анализируя в этом примере продажи сотрудников, вы можете избежать ошибки, наняв новых сотрудников пропорционально поставленным новым планам, а затем в пересчете на прибыль понять, что процент затрат на фонд оплаты труда новых («лишних») сотрудников превысит принесённый ими процент прироста прибыли. Поэтому важно либо самостоятельно (внутри HR-отдела), либо совместно с директором отдела (отдела продаж, в нашем примере), в подчинении которого находятся данные сотрудники, понять, сможете ли Вы выполнить поставленные стратегические задачи с тем штатом сотрудников, которые у Вас уже есть, и если да – разработать план по проведению обучения для повышения квалификации сотрудников.

Если в компании большое количество сотрудников, которые стабильно не выполняют план продаж (при условии адекватно поставленных и реализуемых планов), и вы понимаете, что проведение обучения и повышение квалификации не изменяет результаты их работы, тогда необходимо провести оценку сотрудников, уволить тех, кто не подходит и не выполняет Ваши требования к данной позиции и затем, уже с учетом разработанного в процессе оценки профиля должности нанять новых людей на данные позиции.

Важно ставить правильные вопросы и понять «Что должен делать персонал для того, чтобы достичь поставленной стратегической цели компании?». Цели компании обычно декомпозированы на полугодие, квартал и месяц, поэтому вы также можете декомпозировать свои HR-цели, поменять диапазон измерения метрик (ежемесячные, квартальные, полугодовые, годовые измерения) и установить периоды формирования Ваших отчетов для проведения анализа и эффективности. Это даст возможность оценить текущее положение дел, установить целевые показатели, отслеживать динамику развития и оценить, насколько эффективно выбранная HR-стратегия приближает компанию к целевым показателям.

Также необходимо определить, какие данные от бизнеса необходимо получать на регулярной основе. Для того чтобы HR-отдел смог получить статус «партнера» для бизнеса, нужно иметь доступ к бизнес-показателям. Например, рассчитывать текучесть персонала во взаимосвязи с бизнесом (выручкой, прибылью, расходами, выполнением планов). Именно поэтому необходимо не просто рассчитывать метрики, а анализировать их изменения и взаимосвязи с бизнесом.

Чаще всего причиной, по которой отдельные подразделения компании и их руководители не предоставляют бизнес-данные и информацию, необходимую Вам для проведения анализа, так как не видят потенциальной пользы от вашей работы и не понимают, зачем вам нужны эти данные и как вы можете использовать их в своей работе. Чтобы сломать представление об HR-отделе, состоящем из «кадровиков» или «девочек из HR», которые занимается подбором и оформлением сотрудников и, может быть, организацией корпоративов, необходимо повышать свою ценность и подтверждать роль аналитического центра, который в результате своей работы может дать информацию, помогающую принять верные бизнес-решения.

Таким образом, обобщая процесс составления набора метрик для измерения, выделим основные этапы:
1. Всегда начинайте работу с целей компании;
2. Формулируйте задачи, которые необходимо выполнять сотрудникам, для достижения поставленных целей;
3. Оценивайте потенциал и уровень подготовки имеющихся у Вас сотрудников: достаточно ли сотрудников и уровня их компетенции для выполнения поставленных целей;
4. Формируйте список дальнейших действий и определяйте с помощью каких метрик Вы будете оценивать эффективность своих действий. Если Вы поняли, что необходимо нанимать новых сотрудников, проведите оценку и анализ эффективности рекрутмента. Если Вы намерены проводить обучение Ваших сотрудников – расчет и анализ эффективности обучения.

Операционные метрики

Операционные метрики – это внутренние HR-метрики, которые помогают оценить эффективность HR-процессов и их пользу для компании. Но опять же всегда необходимо знать ответ на вопрос: «Зачем вы рассчитываете эту метрику?». По каждой ли HR-метрике, измеряемой в вашей компании, вы можете ответить на данный вопрос? Несмотря на большое количество доступных для расчета метрик и возможность оценить все аспекты работы с кадрами, не стоит придерживаться принципа «чем больше, тем лучше». Отталкиваясь от поставленной цели, Вы будете сужать фокус вашей работы и, соответственно, будете выполнять более эффективный анализ.

При разработке набора операционных HR-метрик Вы можете исходить из проблемы компании в управлении персоналом. Говоря языком маркетинга, мы ищем «боль» компании, решив которую, посредством проведения анализа и принятия конкретных действий, вы сможете улучшить показатели и эффективность работы компании.
Какая это может быть «боль?»
Выпускники ВУЗов не рассматривают компанию в качестве потенциального работодателя, так как отрасль вашей компании теряет свою актуальность.
Уровень заработной платы в Вашей компании не соответствует уровню рынка или ожиданиям кандидатов и это влияет на эффективность подбора персонала.
Сотрудники увольняются, проработав в компании меньше года или сразу после получения своих годовых премий – эта ситуация указывает на проблемы подбора и адаптации, и прочее.
Только после выявления основных проблем, вы можете начать работать над тем, как декомпозировать и оцифровать эту проблему, как понять причины этой проблемы и какие метрики начать измерять. Даже если выявленная проблема относится к бренду работодателя, Вы также должны выяснить, как можно оценить бренд работодателя, с помощью оцифровки данных, расчета соответствующих метрик и установки целевых показателей на определенный период времени, которые в дальнейшем позволят оценить эффективность и интенсивность развития бренда.

Формулировка целевых показателей должна быть очень четкой. Применительно к бренду работодателя, выделяя 1 миллион рублей на развитие бренда, руководство хочет понимать, что именно получит на выходе. Но формулировки в стиле «кандидаты выстраиваются в очередь, чтобы попасть к нам в компанию; все выпускники ВУЗов хотят у нас работать» не являются метриками. Вы должны работать с конкретными формулировками, которые можно оцифровать и проанализировать, например, увеличение воронки, роста количества кандидатов на одну вакансию, увеличение среднего срока работы сотрудников, сокращения срока подбора персонала и т.д.

5 факторов оценки бизнес-процессов

Любой бизнес-процесс (не только HR) можно оценить с помощью 5 факторов:
Метрики количества
Метрики качества
Метрики стоимости процесса
Время (длительность процесса)
Обратная связь от пользователей данного процесса.
С помощью указанных факторов Вы также можете оценить и проанализировать выявленную Вами проблему компании. И далее Вы уже сможете понять, в чем основная проблема заключается: в количестве, качестве, времени, стоимости или обратной связи?

Метрик для проведения анализа должно быть не много. Я советую применять правило «7+/-2». Данное количество метрик даст Вам возможность четко увидеть ситуацию и применить полученные результаты на практике. Каждый ответственный за свое HR-направление сотрудник должен иметь свои собственные 5-7 метрик. Если же Вы один HR в компании, то Вы должны выделить всего 5-7 метрик для оценки всех HR-процессов. Вы выявляете проблемы и приоритеты, на которые Вам нужно направить свою работу и выявляете необходимый набор метрик. Также как цели компании меняются из года в год, так и набор выбранных метрик должен обновляться с той же частотой.