Цифры вскрывают наши заблуждения

До КАМАЗа я работала преподавателем в вузе по направлению «Управление персоналом». В HR и в КАМАЗе я с 2002 года. Сначала работала в дочернем обществе КАМАЗа, а с 2008 года в головной компании на позиции директора корпоративного университета. С 2016 года я являюсь директором департамента развития персонала, в мое ведение входит кадровое администрирование, подбор персонала и T&D.

5 лет назад мы работали в отдельных базах, практически вручную сводили отчётность и имели только самые базовые возможности для анализа данных. Сегодня у нас есть единая база по персоналу, интегрированная с другими модулями управления компанией, дашборды по ключевым HR-направлениям и автоматизированные отчёты и справки.

Катализаторами развития темы HR-аналитики в КАМАЗе стали 2 фактора: появление единой базы по персоналу в масштабах так называемой группы технологической цепочки КАМАЗа, состоящей из основного общества и нескольких дочерних организаций, и курс компании на цифровую трансформацию.

С одной стороны, курс на цифровизацию - это стратегия компании, с другой стороны, мы сами как HR-функция созрели для этой задачи, вышли на этот уровень развития и получили для этого базу - единую систему по персоналу.

SAP. Для дочерних организаций идёт внедрение 1С. Есть и другие исторически сложившиеся системы: E-staff для рекрутинга и WebSoft для дистанционного обучения. Наш центр обслуживания бизнеса сейчас реализует проект с рабочим названием «Электронный работодатель», в котором предусмотрены личные кабинеты руководителей и работников, которые станут своеобразным единым окном доступа к сервисам HR.

Если кратко, это программа, призванная поставить на новые рельсы всю работу компании, внедрить цифровые решения в процессы проектирования, испытания и производства продукции, а также повысить производительность труда. Задача цифровой трансформации - развитие способности отвечать на вызовы времени.

Работа компании по цифровой трансформации разделена на 2 направления: цифровые решения, которые сконцентрированы вокруг основного продукта – автомобиля, и решения, которые повышают эффективность процессов компании.

Именно так. В рамках этой задачи реализуется ряд проектов по внедрению инструментов анализа данных, в том числе и HR-аналитика.

HR-аналитика даёт основу для управленческих решений: возможность концентрироваться на главном, приоритизировать задачи, принимать решения, исходя из данных, а не по наитию. Мы получаем возможность эффективно использовать ресурсы и предлагать сотрудникам то, что для них ценно. Кроме того, знание текущего состояния позволяет ставить цели. А поставленная цель - уже половина дела. Мониторинг статуса выполнения цели мобилизует силы на ее достижение.

В настоящее время мы осваиваем расчет корреляций HR- и бизнес-показателей.

Мы не торопимся объять необъятное. Разобрались с текучестью, берёмся за следующую задачу. По ходу дела учимся, разбираемся в нюансах, корректируем себя, если заходим не туда. Огромное значение имеет внешнее обучение. Хотелось бы поблагодарить вас за сотрудничество и ваши курсы «Создание системы HR-метрик» и «HR-статистика», на которых учились наши сотрудники.

Если сделать обобщение по логике нашего обучения - это обучение действием. Не обучаться про запас, а потом к чему-то приступить, а наоборот, начать что-то делать, понять, каких знаний тебе не хватает, а после - привлечь экспертов.

Нам ближе подход – внедрять основу и параллельно приглядываться к тенденциям и нововведениям. Как минимум, знать о них, но не браться за все сразу. Источников получения новой информации достаточно. От чтения учебников и обучения по HR-аналитике до подписки на страницы экспертов и консультаций с экспертами по HR-аналитике.

Сложности все рабочие и преодолимые. Информация, полученная с помощью HR-аналитики, показывает необходимость координировать между собой разные системы управления и корректировать кадровую политику.

В нашем опыте такого не было. Не сразу сформированное, но на сегодня достаточно сильное корпоративное мышление среди HR на заводах КАМАЗа, а также наличие единой базы позволяет центральной службе персонала видеть всю картину по КАМАЗу, а в перспективе и по всей группе компаний.

Залог успеха - слаженная работа службы персонала и других служб. Это то, что я могу считать одним из своих главных достижений в компании. Одним нам было бы, конечно, сложнее.

Службе персонала повезло с партнёрами: Центр цифровой трансформации, Центр информационно-телекоммуникационных технологий, Центр обслуживания бизнеса - это наши корпоративные подразделения, где сконцентрированы ИТ-специалисты и дата-сайентисты. Они нам очень помогают, являясь центрами компетенций в области автоматизации, цифровизации и анализа данных. С такой межфункциональной командой точно все получится.

Можно очень многое сделать самим, используя Excel. Мы начинали именно с него. HR, безусловно, может решать определенные задачи автоматизации даже без мощной IT-поддержки, было бы желание. Но на этапе создания связи HR- и бизнес-показателей компании уже не обойтись без взаимодействия с владельцами информации.

Когда инструмент понятен, то мы готовим ТЗ, но в любом случае начинается все с рабочей встречи, где уточняется заказ и обсуждаются варианты и инструментарий для его решения. А далее это регулярный контакт и совместная работа.

Стартовали мы с функций привлечения и удержания персонала. Вроде бы все просто, текучесть считали всегда, но считать и управлять - разные вещи. Ведь когда посчитано за год, управлять уже нечем. Факт случился.

Поэтому была проделана большая методическая работа по определению норм текучести для разных подразделений, проведена разбивка целевых показателей текучести в рамках годового цикла и разработана визуализация по текучести. Занялись выявлением категорий персонала, отдельных участков, влияющих на текучесть, а также разработкой мероприятий именно в отношении этих критичных точек в компании. Проведено обучение линейного персонала, как они могут управлять процессом удержания персонала, ну и много ещё чего.

Мы использовали статистику за прошлые периоды с учётом сезонности и бенчмарк по промышленности. Кроме того, в нашей стратегии управления персоналом на 2025 год определено целевое значение текучести кадров, к которому мы идём.

Безусловно. Подразделения локализовали проблему: проанализировали самые подверженные текучести группы персонала, начали устранять корневые причины и инициировали изменения на уровне компании в целом. Побочным эффектом работы с текучестью стало наведение порядка и единообразия в документации.

Я считаю, это и есть основной результат HR-аналитики - принятие управленческих решений на её основе. Ещё интересный момент - очень сильно проявился соревновательный эффект между подразделениями и усилилась мотивация к обмену опытом и успешными практиками. Ежемесячно HR-центр компании готовит визуализацию по типу «светофора», кто и где находится в нашем движении к цели. Очень действенный инструмент.

Уже внедряем в процессы адаптации, обучения, развития персонала, вовлеченности и оплаты труда.

Мы смотрим на охват обучением, затраты по видам обучения. Большое внимание уделяем соответствию ключевых категорий работников требованиям к компетентности: в соответствии с ним планируем обучение, мониторим прохождение по плану и факту. Продвижение линейного управленческого персонала зависит от соблюдения этих требований, в т.ч. прохождения определённых курсов.

По обучению разработан дашборд. Влияние обучения на бизнес-показатели пока не отслеживаем. Это наш следующий этап развития аналитики.

Польза огромная. Цифры говорят сами за себя, работают с такими подразделениями, как экономика и финансы, и определяют принимаемые руководством решения, которые не были бы приняты без конкретного обоснования.

Есть, конечно, ещё один действенный способ - вовлечение. Если принимающие решения лица вовлечены в тематику управления персоналом и это им откликается, в том числе эмоционально, то это очень помогает в формировании и реализации кадровой политики. Но цифры и бизнес-мышление прежде всего.

Скепсис преодолевать тоже приходится, конечно. В каждой презентации для руководства приходится держать удар. Вопросы бывают не в бровь, а в глаз.

Бывает и так, что цифры вскрывают наши заблуждения, не подтверждают гипотезы. Например, есть задача омоложения персонала. Провели анализ в разных ракурсах всего, что связано с возрастной структурой персонала. Цифры показывают, что молодёжи приходит достаточно. Смотрим глубже - молодежь приходит, но есть трудности с удержанием. Аналитика позволяет сделать более глубокий анализ и изменить первоначальные представления о проблеме.

Если в самом общем виде, то руководство в первую очередь интересует эффективность использования персонала (производительность труда) и обеспеченность персоналом.

Есть такое отличное выражение: если ты не измеряешь что-то, то ты этим и не управляешь. Этот лозунг одно время даже висел у меня перед глазами как мотиватор двигаться в сторону HR-аналитики. Пока не начнёшь измерять, считать, сопоставлять, выявлять зависимости с показателями бизнеса в целом, восприятие HR затратной вспомогательной функцией останется.

В идеале - целый пульт управления «полетами», позволяющий крупно видеть всю картину по персоналу в целом, с возможностью углубиться в проблемные точки, проанализировать взаимосвязь факторов не только внутри зоны влияния непосредственно HR, но и других систем - производства, продаж и т.п.

Мы планируем к 2025 году реализовать все проекты по автоматизации HR-функции, завершить настройку системы показателей и увязать их с бизнес-показателями, а также выйти на уровень предиктивной аналитики по некоторым аспектам HR.