contact@deynekina.ru
+7-916-571-91-94
+7-916-571-91-94
DEYNEKINA HR&BA
Системный HR для бизнеса. Часть 2
Системный HR для бизнеса. Часть 2
В первой части мы разобрали, как функционирует компания, из каких надсистем, систем и подсистем состоит. Во второй части статьи мы детальнее рассмотрим подсистемы управления персоналом.
Назначение системы управления персоналом заключается в том, чтобы у предприятия было, во-первых, достаточно ресурсов, а во-вторых, чтобы эти ресурсы соответствовали решаемым задачам.
Исходя из этого, всю деятельность HR можно разделить на три больших подсистемы:
1. обеспечение наличия ресурса;
2. обеспечение качества ресурса;
3. обеспечение законности использования ресурса.
Рассмотрим каждую подсистему подробнее.
Исходя из этого, всю деятельность HR можно разделить на три больших подсистемы:
1. обеспечение наличия ресурса;
2. обеспечение качества ресурса;
3. обеспечение законности использования ресурса.
Рассмотрим каждую подсистему подробнее.
1. Обеспечение наличия ресурса
Обеспечение наличия ресурса предполагает заполнение штатного расписания необходимым количеством персонала с определенным уровнем компетенций и навыков.
Данная подсистема формируется из потребности системы в исполнении определенного объема операций, а зависит от состояния мотивационной системы компании и данных о состоянии рынка труда. Соответственно, управление этой функцией требует прямого взаимодействия с подразделениями, занимающимися бизнес-процессами.
Обеспечение наличия ресурса состоит из следующих процессов:
Данная подсистема формируется из потребности системы в исполнении определенного объема операций, а зависит от состояния мотивационной системы компании и данных о состоянии рынка труда. Соответственно, управление этой функцией требует прямого взаимодействия с подразделениями, занимающимися бизнес-процессами.
Обеспечение наличия ресурса состоит из следующих процессов:
- Привлечение ресурсов;
- Удержание ресурсов (регулирование текучести персонала)
Привлечение ресурсов
Одним из самых важных процессов HR является поиск и отбор персонала. Очень часто даже само название HR у руководителей компании ассоциируется в первую очередь со специалистами, проводящими интервью при приеме на работу. Однако, такой стереотип неверен.
Основная работа HR заключается отнюдь не в поиске людей и закрытии вакансий, а в создании и обеспечении такой системы работы с персоналом, при которой поиск и набор сводится к минимуму.
Процесс привлечения ресурсов состоит из следующих операций:
Основная работа HR заключается отнюдь не в поиске людей и закрытии вакансий, а в создании и обеспечении такой системы работы с персоналом, при которой поиск и набор сводится к минимуму.
Процесс привлечения ресурсов состоит из следующих операций:
- Поиск ресурсов;
- Отбор ресурсов;
- Исследование рынка труда;
- Формирование предложения для кандидатов.
Поиск ресурсов представляет собой первичный сбор резюме кандидатов на вакансии из различных источников поиска рабочей силы.
Источниками могут служить:
- работные сайты;
- кадровые агентства;
- карьерные сайты компании;
- социальные сети;
- различные каналы и чаты в мессенджерах, например, телеграм-каналах;
- раздел вакансий в газетах, журналах;
- строка объявлений на телевидении;
- доски объявлений.
Немаловажным источником рабочей силы в компании являются рекомендации текущих работников. Часто этот источник оказывается самым бюджетным и эффективным, так как кандидаты доверяют компании больше, если в ней работают их знакомые. Но этот источник не сможет обеспечить ресурсами при большом количестве вакансий.
Каждая организация использует разное сочетание подходящих источников поиска рабочей силы. Источники будут отличаться по регионам присутствия компании, по категории должностей, а также возрасту кандидата.
Например, для рабочих специальностей могут использоваться работные сайты, разделы вакансий в газетах, журналах, доски объявлений, а также рекомендации сотрудников. Для офисных должностей больше подойдут работные сайты, социальные сети, а также каналы и чаты в мессенджерах. Для руководителей среднего и высшего звена бОльшую эффективность могут показать работные сайты, кадровые агентства, точечный поиск.
Чем известнее и привлекательнее организация на рынке труда, тем более эффективным будет ее карьерный сайт с вакансиями. Если же компания мало известна как работодатель, то эффективность ее карьерного сайта будет крайне низкой.
Понимание соответствия источников рабочей силы категориям должности вакансии приходит с опытом, путем постановки и проверки гипотез. Чем более опытный HR, тем лучше он ориентируется в выборе подходящих каналов подбора для быстрого и эффективного закрытия вакансий.
Необходимо измерять эффективность источников рабочей силы с помощью различных HR-метрик: срок и стоимость закрытия вакансий, медианный стаж работы сотрудников и общий коэффициент текучести сотрудников, пришедших из определенных источников поиска. Нельзя учитывать только стоимость источников привлечения кандидатов, так как они могут отличаться по качеству привлекаемого персонала. Например, одни источники могут показать лучшие результаты по длительности работы и эффективности сотрудников относительно других источников. Тогда компании следует делать фокус на эти более эффективные источники, перераспределяя бюджет на закрытие вакансий в их пользу.
Подробнее о том, как анализировать эффективность источников рабочей силы, мы писали в статье "Анализ эффективности каналов подбора".
Источниками могут служить:
- работные сайты;
- кадровые агентства;
- карьерные сайты компании;
- социальные сети;
- различные каналы и чаты в мессенджерах, например, телеграм-каналах;
- раздел вакансий в газетах, журналах;
- строка объявлений на телевидении;
- доски объявлений.
Немаловажным источником рабочей силы в компании являются рекомендации текущих работников. Часто этот источник оказывается самым бюджетным и эффективным, так как кандидаты доверяют компании больше, если в ней работают их знакомые. Но этот источник не сможет обеспечить ресурсами при большом количестве вакансий.
Каждая организация использует разное сочетание подходящих источников поиска рабочей силы. Источники будут отличаться по регионам присутствия компании, по категории должностей, а также возрасту кандидата.
Например, для рабочих специальностей могут использоваться работные сайты, разделы вакансий в газетах, журналах, доски объявлений, а также рекомендации сотрудников. Для офисных должностей больше подойдут работные сайты, социальные сети, а также каналы и чаты в мессенджерах. Для руководителей среднего и высшего звена бОльшую эффективность могут показать работные сайты, кадровые агентства, точечный поиск.
Чем известнее и привлекательнее организация на рынке труда, тем более эффективным будет ее карьерный сайт с вакансиями. Если же компания мало известна как работодатель, то эффективность ее карьерного сайта будет крайне низкой.
Понимание соответствия источников рабочей силы категориям должности вакансии приходит с опытом, путем постановки и проверки гипотез. Чем более опытный HR, тем лучше он ориентируется в выборе подходящих каналов подбора для быстрого и эффективного закрытия вакансий.
Необходимо измерять эффективность источников рабочей силы с помощью различных HR-метрик: срок и стоимость закрытия вакансий, медианный стаж работы сотрудников и общий коэффициент текучести сотрудников, пришедших из определенных источников поиска. Нельзя учитывать только стоимость источников привлечения кандидатов, так как они могут отличаться по качеству привлекаемого персонала. Например, одни источники могут показать лучшие результаты по длительности работы и эффективности сотрудников относительно других источников. Тогда компании следует делать фокус на эти более эффективные источники, перераспределяя бюджет на закрытие вакансий в их пользу.
Подробнее о том, как анализировать эффективность источников рабочей силы, мы писали в статье "Анализ эффективности каналов подбора".
Отбор ресурсов представляет собой совокупность процедур отсева кандидатов, не соответствующих требованиям должности.
Одна из ключевых задач этой операции – определить требуемый уровень знаний, навыков, компетенций и опыта для выполнения задач на должности. Работник, не дотягивающий до требуемого уровня компетенций, не сможет соответствовать поставленным перед ним показателям эффективности. Если в организации не выстроен процесс «доращивания» уровня знаний, умений и навыков сотрудника, то компания потратит время, деньги на найм и последующее увольнение этого сотрудника, а также на замещение его другим.
Из-за подобной ситуации руководители хотят нанять самого лучшего, самого умного подчиненного. Но часто его компетенции и квалификация могут быть избыточными и превышать его уровень должностных обязанностей и решаемых задач. Тем самым увеличивается нагрузка на фонд оплаты труда без должной отдачи со стороны сотрудника.
Если в организации нет возможности для карьерного роста сотрудников, не нужно нанимать персонал с более высоким уровнем квалификации, чем требует должность. Иначе организация будет нести затраты на текучести таких сотрудников.
Для каждой должности должны быть формализованы требования к знаниям, навыкам, компетенциям, квалификации, опыту. Отбор персонала может состоять из разных этапов, в зависимости от размера компании и уровня вакансии.
Определенная управленческая тонкость заключается в том, чтобы сформировать подходящее количество этапов отбора для оценки кандидатов, при этом не перегрузить лишними этапами и тем самым не удорожить общую стоимость операции.
Одна из ключевых задач этой операции – определить требуемый уровень знаний, навыков, компетенций и опыта для выполнения задач на должности. Работник, не дотягивающий до требуемого уровня компетенций, не сможет соответствовать поставленным перед ним показателям эффективности. Если в организации не выстроен процесс «доращивания» уровня знаний, умений и навыков сотрудника, то компания потратит время, деньги на найм и последующее увольнение этого сотрудника, а также на замещение его другим.
Из-за подобной ситуации руководители хотят нанять самого лучшего, самого умного подчиненного. Но часто его компетенции и квалификация могут быть избыточными и превышать его уровень должностных обязанностей и решаемых задач. Тем самым увеличивается нагрузка на фонд оплаты труда без должной отдачи со стороны сотрудника.
Если в организации нет возможности для карьерного роста сотрудников, не нужно нанимать персонал с более высоким уровнем квалификации, чем требует должность. Иначе организация будет нести затраты на текучести таких сотрудников.
Для каждой должности должны быть формализованы требования к знаниям, навыкам, компетенциям, квалификации, опыту. Отбор персонала может состоять из разных этапов, в зависимости от размера компании и уровня вакансии.
Определенная управленческая тонкость заключается в том, чтобы сформировать подходящее количество этапов отбора для оценки кандидатов, при этом не перегрузить лишними этапами и тем самым не удорожить общую стоимость операции.
Рассмотрим, какие этапы отбора могут быть:
- Сбор резюме кандидатов;
- Первичное собеседование с сотрудником по управлению персоналом/рекрутером;
- Тестовое задание;
- Собеседование с непосредственным руководителем;
- Проверка службой безопасности;
- Собеседование с генеральным директором/собственником;
- Оформление предложения о работе;
- Выход кандидата на работу.
Задача организации – сохранить оптимальный срок отбора персонала для поддержания конкуренции за персонал на рынке труда. Чем дольше принимаются решения на каждом этапе, тем выше вероятность, что кандидат выйдет работать в другую компанию.
Для оптимизации длительности закрытия вакансий требуется отслеживать медиану срока нахождения кандидата на каждом этапе отбора и при необходимости менять процесс принятия решений.
Кроме срока отбора необходимо отслеживать и его стоимость, которая рассчитывается как суммарная стоимость трудозатрат всех вовлеченных в операцию отбора работников компании.
Подробнее о том, как рассчитать указанные HR-метрики подбора персонала, мы писали в цикле статей "Расчет воронки подбора".
В некоторых организациях генеральный директор проводит собеседование с каждым финальным кандидатом по всем вакансиям. Стоимость рабочего времени управленца высшего звена автоматически удорожает стоимость найма персонала. Кроме того, из-за его напряженного графика увеличивается срок ожидания кандидатом данного этапа отбора.
Привлечение генерального директора в отбор целесообразно только для узкого числа вакансий, находящихся в непосредственном его подчинении.
Для оптимизации длительности закрытия вакансий требуется отслеживать медиану срока нахождения кандидата на каждом этапе отбора и при необходимости менять процесс принятия решений.
Кроме срока отбора необходимо отслеживать и его стоимость, которая рассчитывается как суммарная стоимость трудозатрат всех вовлеченных в операцию отбора работников компании.
Подробнее о том, как рассчитать указанные HR-метрики подбора персонала, мы писали в цикле статей "Расчет воронки подбора".
В некоторых организациях генеральный директор проводит собеседование с каждым финальным кандидатом по всем вакансиям. Стоимость рабочего времени управленца высшего звена автоматически удорожает стоимость найма персонала. Кроме того, из-за его напряженного графика увеличивается срок ожидания кандидатом данного этапа отбора.
Привлечение генерального директора в отбор целесообразно только для узкого числа вакансий, находящихся в непосредственном его подчинении.
Исследование рынка труда представляет собой изучение информации по двум направлениям:
То есть фактически есть две оси: спрос и предложение рабочей силы. Суть этой операции для компании состоит в том, чтобы определить свою стратегию и оптимальное положение на этих осях.
Данными вопросами в компании занимается отдел по оплате труда, еще называют отдел по компенсациям и льготам. Эти специалисты исследуют рынок труда, формируют зарплатную политику, а также политику социальных программ компании, исходя из финансовых возможностей компании.
- Зарплатные ожидания кандидатов на рынке рабочей силы;
- Зарплатные предложения компаний-конкурентов.
То есть фактически есть две оси: спрос и предложение рабочей силы. Суть этой операции для компании состоит в том, чтобы определить свою стратегию и оптимальное положение на этих осях.
Данными вопросами в компании занимается отдел по оплате труда, еще называют отдел по компенсациям и льготам. Эти специалисты исследуют рынок труда, формируют зарплатную политику, а также политику социальных программ компании, исходя из финансовых возможностей компании.
По результатам исследований компания формирует предложения для привлечения кандидатов.
Под предложением для кандидатов понимается не только зарплата, но и весь спектр предлагаемых опций сверх законодательства. Подробнее об этом написано в блоке "Формирование зарплатной политики компании".
Неправильно выстроенная стратегия по оплате труда может заключаться как в формировании низкого, так и высокого зарплатного предложения относительно.
Низкое зарплатное предложение ведет к потере кандидатов, увеличению срока закрытия вакансий и к прямым и косвенным потерям из-за длительно открытых вакансий.
Высокое зарплатное предложение ведет к излишней нагрузке на фонд оплаты труда, увеличению затрат на увольнение неэффективных сотрудников, снижению нормы прибыли, замедлению естественной текучести.
Под предложением для кандидатов понимается не только зарплата, но и весь спектр предлагаемых опций сверх законодательства. Подробнее об этом написано в блоке "Формирование зарплатной политики компании".
Неправильно выстроенная стратегия по оплате труда может заключаться как в формировании низкого, так и высокого зарплатного предложения относительно.
Низкое зарплатное предложение ведет к потере кандидатов, увеличению срока закрытия вакансий и к прямым и косвенным потерям из-за длительно открытых вакансий.
Высокое зарплатное предложение ведет к излишней нагрузке на фонд оплаты труда, увеличению затрат на увольнение неэффективных сотрудников, снижению нормы прибыли, замедлению естественной текучести.
Удержание ресурсов
Недостаточно только нанимать ресурсы, необходимо также создавать и поддерживать такие условия, чтобы работники быстро адаптировались к организационным процессам, соответствовали должностным требованиям, работали на должном уровне производительности и пропускной способности организации.
Удержание трудовых ресурсов обеспечивается следующими процессами:
Удержание трудовых ресурсов обеспечивается следующими процессами:
- Адаптация трудовых ресурсов;
- Формирование зарплатной политики компании;
- Формирование корпоративной культуры.
Адаптация трудовых ресурсов – это процесс усвоения работником организационных правил, процедур и своих должностных обязанностей. Адаптация представляет собой двусторонний процесс. Не только компания проверяет правильность выбора работника, но и он сам определяется с правильностью выбора работодателя. Об этом не стоит забывать.
Процесс адаптации существует в любой компании, даже если не формализован.
В процессе адаптации работник делает следующие выводы:
Важность адаптации руководители часто недооценивают, предпочитая думать, что сотрудник сам освоится. Именно поэтому уровень текучести на испытательном сроке во многих компаниях самый высокий среди всех остальных периодов работы в компании.
В интересах собственника и руководителей бизнеса выстраивать процесс адаптации, так как чем быстрее сотрудник разберется и освоится в существующих регламентах, правилах и процедурах, тем быстрее он выйдет на целевые показатели производительности труда.
Процесс адаптации существует в любой компании, даже если не формализован.
В процессе адаптации работник делает следующие выводы:
- нравится ли ему содержание работы;
- подходит ли ему руководитель, комфортно ли с ним работать (его стиль общения и управления, уровень профессиональных качеств);
- соответствует ли корпоративная культура, ценности компании его внутренним ценностям и убеждениям, нет ли конфликта и противоречий.
- соответствует ли он данной должности по знаниям, умениям, навыкам, компетенции, способности к обучению;
- вписывается ли сотрудник по своим ценностям и убеждениям в корпоративную культуру компании.
Важность адаптации руководители часто недооценивают, предпочитая думать, что сотрудник сам освоится. Именно поэтому уровень текучести на испытательном сроке во многих компаниях самый высокий среди всех остальных периодов работы в компании.
В интересах собственника и руководителей бизнеса выстраивать процесс адаптации, так как чем быстрее сотрудник разберется и освоится в существующих регламентах, правилах и процедурах, тем быстрее он выйдет на целевые показатели производительности труда.
Формирование зарплатной политики компании предполагает создание условий вознаграждения, соответствующих требованиям, предъявляемым к уровню должности по навыкам, компетенциям и объему решаемых задач, а также условиям рыночной конкуренции.
Для привлечения персонала в компанию необходимо создать конкурентоспособное предложение, следить за уровнем оплаты труда компаний-конкурентов за кадровые ресурсы. При этом компаниями-конкурентами считаются не те, с кем организация делит клиентский рынок, а те компании, в которые уходят бывшие сотрудники, а также те, из которых кандидаты приходят работать в компанию.
Зарплатная политика включает материальное и нематериальное вознаграждение.
Материальное вознаграждение в свою очередь делится на денежные и неденежные виды выплат. Денежные виды выплат включают в себя: оклад, премиальная система, стимулирующие надбавки, доплаты и компенсации, основные и дополнительные отпуска и т.д. К неденежным видам выплат относятся: страхование, оплата фитнеса, обучение иностранным языкам, предоставление скидок на продукцию или услуги компании, подарки детям сотрудников и так далее.
Нематериальное вознаграждение содержит различные виды морального поощрения сотрудников: доски почета, грамоты, переходящий кубок, завтрак/обед с генеральным директором, гибкий график работы, удаленный формат работы, возможность выбора времени отпуска и так далее.
Непростой задачей функции управления персоналом является создание баланса и сочетания внутренней согласованности и справедливости оплаты труда работников и соблюдение внешней конкурентоспособности организации на рынке труда.
Внутренняя справедливость представляет собой согласование оплаты труда сотрудников в зависимости от их ценности для компании на основе оценки их умений, навыков и компетенций. Внутренняя справедливость лежит в основе системы грейдов, ранжируя все должности на основе вклада в результаты компании.
Внешняя конкурентоспособность представляет собой согласование оплаты труда с реферальным рынком, то есть с организациями, в которые персонал может перейти и из которых организация нанимает кандидатов. Каждая компания принимает для себя решение, на каком уровне платить сотрудникам: по медиане рынка, ниже или выше рынка.
Медиана рынка означает, что 50% компаний-конкурентов платят выше определенного значения, а 50% компаний-конкурентов - ниже.
Для этого необходимо исходить из сложности заполнения вакансий и дефицита определенных компетенций на рынке труда.
Для привлечения персонала в компанию необходимо создать конкурентоспособное предложение, следить за уровнем оплаты труда компаний-конкурентов за кадровые ресурсы. При этом компаниями-конкурентами считаются не те, с кем организация делит клиентский рынок, а те компании, в которые уходят бывшие сотрудники, а также те, из которых кандидаты приходят работать в компанию.
Зарплатная политика включает материальное и нематериальное вознаграждение.
Материальное вознаграждение в свою очередь делится на денежные и неденежные виды выплат. Денежные виды выплат включают в себя: оклад, премиальная система, стимулирующие надбавки, доплаты и компенсации, основные и дополнительные отпуска и т.д. К неденежным видам выплат относятся: страхование, оплата фитнеса, обучение иностранным языкам, предоставление скидок на продукцию или услуги компании, подарки детям сотрудников и так далее.
Нематериальное вознаграждение содержит различные виды морального поощрения сотрудников: доски почета, грамоты, переходящий кубок, завтрак/обед с генеральным директором, гибкий график работы, удаленный формат работы, возможность выбора времени отпуска и так далее.
Непростой задачей функции управления персоналом является создание баланса и сочетания внутренней согласованности и справедливости оплаты труда работников и соблюдение внешней конкурентоспособности организации на рынке труда.
Внутренняя справедливость представляет собой согласование оплаты труда сотрудников в зависимости от их ценности для компании на основе оценки их умений, навыков и компетенций. Внутренняя справедливость лежит в основе системы грейдов, ранжируя все должности на основе вклада в результаты компании.
Внешняя конкурентоспособность представляет собой согласование оплаты труда с реферальным рынком, то есть с организациями, в которые персонал может перейти и из которых организация нанимает кандидатов. Каждая компания принимает для себя решение, на каком уровне платить сотрудникам: по медиане рынка, ниже или выше рынка.
Медиана рынка означает, что 50% компаний-конкурентов платят выше определенного значения, а 50% компаний-конкурентов - ниже.
Для этого необходимо исходить из сложности заполнения вакансий и дефицита определенных компетенций на рынке труда.
Формирование корпоративной культуры представляет собой совокупность формальных и неформальных правил взаимодействия работников в организации и определенных моделей поведения персонала, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.
Компонентами корпоративной культуры являются:
Корпоративная культура формируется сверху: собственниками, советом директоров. Именно они закладывают ценностный фундамент компании. Но даже если этого не происходит, она существует в организации в любом случае и формируется стихийно.
При этом часто возникает конфликт постулируемых и транслируемых в действительности ценностей и норм поведения.
Например, плакаты в офисе с надписью "Наши сотрудники - наша главная ценность" смотрятся хорошо. Но наступают кризисные времена, и компания в первую очередь сокращает фонд оплаты труда и штатную численность, стараясь максимизировать прибыль. В этом случае транслируемые ценности останутся просто красивыми словами на плакатах, не прошедшими проверки.
Корпоративная культура может как удерживать персонал, так и способствовать его оттоку. Разделение ценностей и сопричастность корпоративной культуре являются важными элементами в удержании персонала.
Компонентами корпоративной культуры являются:
- принятая система лидерства;
- стили разрешения конфликтов;
- действующая система внутренних и внешних коммуникаций;
- положение индивида в организации;
- особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
- принятая символика и ритуалы.
Корпоративная культура формируется сверху: собственниками, советом директоров. Именно они закладывают ценностный фундамент компании. Но даже если этого не происходит, она существует в организации в любом случае и формируется стихийно.
При этом часто возникает конфликт постулируемых и транслируемых в действительности ценностей и норм поведения.
Например, плакаты в офисе с надписью "Наши сотрудники - наша главная ценность" смотрятся хорошо. Но наступают кризисные времена, и компания в первую очередь сокращает фонд оплаты труда и штатную численность, стараясь максимизировать прибыль. В этом случае транслируемые ценности останутся просто красивыми словами на плакатах, не прошедшими проверки.
Корпоративная культура может как удерживать персонал, так и способствовать его оттоку. Разделение ценностей и сопричастность корпоративной культуре являются важными элементами в удержании персонала.
В этой части мы рассмотрели большую подсистему Обеспечения наличия ресурсов. Как видите, в нее входит не только подбор, но и немаловажный комплексный процесс удержания персонала. Мало набрать работников, важно еще и сделать так, чтобы они остались работать в организации. При этом работать эффективно, а не просто ходить на работу за зарплату.
В следующей части мы рассмотрим Подсистему "Обеспечение качества ресурса".
В следующей части мы рассмотрим Подсистему "Обеспечение качества ресурса".
Если вы интересуетесь, как на практике функционирует HR-функция, приглашаем вас принять участие в курсе "Создание системы HR-метрик".
Курс будет полезен HR-директорам, руководителям HR-функций, HR бизнес-партнерам, а также всем HR-специалистам, в чьи задачи входит:
Курс будет полезен HR-директорам, руководителям HR-функций, HR бизнес-партнерам, а также всем HR-специалистам, в чьи задачи входит:
- оценка эффективности HR-стратегии
- измерение качества работы всех HR-процессов от подбора до оттока персонала
- настройка системы HR-метрик, создания эффективных отчетов для руководства
- оценка влияния HR-функции на бизнес-результаты и последующая корректировка действий
Приходите на курс, повысьте эффективность своей функции и пусть ваша работа станет ценным вкладом в общий результат компании.
© 2018-2025. Все права защищены
Политика конфиденциальности
Пользовательское соглашение
Договор-оферта
ИП Дейнекина Галина Игоревна
ИНН 231408484160
ОГРНИП 318505300003952
Политика конфиденциальности
Пользовательское соглашение
Договор-оферта
ИП Дейнекина Галина Игоревна
ИНН 231408484160
ОГРНИП 318505300003952